مدیریت - صفحه 4 از 8 - پایگاه دانلود رایگان کتاب | دانلود کتاب

خلاصه کتاب آناتومی جامعه
در رشته جامعه شناسی  یکی رسالت خاص که آن را از بقیه رشته ها متمایز می کند وجود دارد که آن تشخیص ظلمات و نور در رفتار جمعی  و نشان دادن قانونمندیهایی است که موجب هدایت یا گمراهی جمع وسیعی از انسانها می گردد . تکیه اصلی مباحث جامعه شناسی برد و مقوله فرد و جامعه است اما سیستم سومی که بر هردو اینجا تاثیر می گذارد نظام آفرینش است . پس ما سعی در حفظ یک نگرش سیستمی داریم . جزء نگری  ما به قضایا علت اصلی شکست ما در شناسایی آنهاست . نگرش سیستمی به مسائل که به صورت سوال (( برای چیست )) و ((برای کیست )) و (( نهایتا چه نتیجه ای دارد )) باعث گسترش نگرشمان می شود.
جامعه از یک عده افرادی تشکیل شده که برای ارضاء نیازهایشان با هم روابط اجتماعی دارند . طبق این تعریف انسانها برای برآوردن نیازهایشان به برقراری روابط می پردازند .
تمام رفتارهای اجتماعی حیوانات مبتنی غریزه است ودر انسان به علت شعور بالاتر ، هنجار ، فقر غریزه را جبران می کند . هنجار خود را از نیازهای فطری سرچشمه می گیرد بالاخص نیاز به روابط اجتماعی و نیاز به احترام، بنابراین نظام آفرینش کنترل و سلطله خود را از طریف نیازهای فطری بر روی انسان انجام می دهد. مازلو می گوید انسان ها دارای ۵ دسته نیازهای فطری هستند: ۱ – نیازهای جسمی ۲ – نیاز به ایمنی ۳ – نیاز به روابط اجتماعی و محبت و ۴ – نیاز به تایید و احترام ۵ – نیاز به خویشتن یابی. در بحث جامعه شناسی نیازهای گروه ۱ و ۳ و ۴ بیشتر مورد تاکید است. در رابطه با نیاز به روابط باید گفت که هیچ انسانی نمی تواند  تنها زندگی کند. هر چه انسان ها آرزو می کنند در رابطه با انسان های دیگر است. چیزهای خوب را برای کسب ارزش منزلت و احترام می خواهند. در رابطه با نیاز به احترام باید گفت انسان ها از توهین و توبیخ ناراحت و از تشویق خوشحال می شوند. این توهین و تشویق هم از جانب انسانهای دیگر می آید پس ارتباط نزدیکی با نیاز به رابطه دارد و البته هر دو اینها با نیازهای جسمی ارتباط دارند.
کنترل جوامع و انسانها از طریق نیاز آفرینی در انسانها و مجبور کردن نامحسوس آنها در جهت ارضا نیازهایی که سرمایه داران در آنها بوجود آورنده اند انجام می گیرد. پس از طریق تبلیغات، مسابقه ها و … نیاز به احترام و خود نمایی تحریک می شود تا انگیزه قوی برای تقاضا و خرید اجناسی که در واقع نمی خواسته اند بوجود آید.
هنجار: یک نوع قاعده، یک نوع شیوه رفتار اجتماعی و همچنین زندگی فردی است. هنجار در کلیه شئون زندگی وجود دارند و بسیار زیادند. آنها چند مشخصه دارند: ۱ – قاعده و استاندارد رفتار اجتماعی ۲ – رعایت کردن اکثریت ۳ – مجازات (رسمی و غیر رسمی) درصورت عدم رعایت.
هنجارها روابط اجتماعی را تنظیم می کنند و از آن طریق نظم اجتماعی بوجود می آید. نظم اجتماعی برای زندگی پیچیده انسان عاملی حیاتی است. حتی هنگامیکه فرد تنهاست و کسی او را کنترل و مجازات نمی کند، رفتارش بر اساس هنجارهعای آموخته شده خواهد بود. بدین ترتیب هنجارها برای انسانها به جای غریزه عمل می کنند، چه در مورد رفتار فردی و چه در مورد رفتار اجتماعی.
در کشورهای جهان سوم به علت شیفتگی نسبت به فرهنگهای غربی و تغییر ارزشها، تمایل به نفی هنجارهای سنتی وجود دارد. در حالیکه می بینیم هر جا که جامعه هنوز کارکردی دارد از هنجارهای سنتی سرچشمه می گیرد. هنجارها دارای نیروی فوق العاده هستند و انسانها توان مقابله با نیروی هنجار را ندارند (فشار هنجاری). جوامع غربی برای کنترل جامعه خود و یا جوامع دیگر بیشتر از فشار هنجاری استفاده می کند تا از طریق نیروهای انتظامی .
مجازات ناهنجاری یا بصورت رسمی (مادی یا بدنی) و یا غیر رسمی (پوزخند) می باشد.
تقسیم بندی هنجارها به عادات (آداب و رسوم) (قوانین و مقررات) بر اساس میزان آگاهی افراد یک جامعه از کارکرد و علت ناهنجارها است. عدم آگاهی از علل هنجارها (پیروی کورکورانه مردم و رفتار گله ای ) پیامدهای مضری برای جامعهه دارد و هر حاکمی می تواند آن را به مسیر دلخواه خود سوق دهد. این مساله در مورد هنجارهای مذهبی مشهودتر است و باعث شده روشنفکران که دلیلی برای این رفتار ها نمی بینند، از هنجارها زده شوند.
مهمترین عامل پیروی از هنجارها ترس و نگرانی از مجازات های بالاخص غیر رسمی است و مهترین عامل عدم پیروی از هنجارها بیرونی بودن و تحمیل آنها بر مردم است. علت اینکه چرا تصمیم گیرندگان جامعه کوشش نمی کنند، تا هنجارها را برای مردم درونی کنند، در نظام استبدادی نهفته است.
برای اجرای هر گونه نظم و برنامه ای (از جمله استراتژی ها) در جامعه ابتدا باید به هنجارهای درونی روی آورد. یعنی ابتدا هنجارها را با روش های تخصصی بطور مجاب کننده ای درونی نمود پس با استفاده از فشار هنجاری و مجازات های غیر رسمی (از سوی اعضاء جامعه) یک سیستم کنترل درونی بوجود آورد. نظام حکومتی نیز باید همزمان کنترل رسمی خود را اعمال نماید.
ارزشهای انسانها گاه از نیازهای جسمی آنها سرچشمه می گیرد. اما نفوذ هنجارها بر ارزشها قوی تر از نیازهای جسمی است. اغلب پیروی از هنجارها به یک ارزش مثبت تبدیل می شود. تبدیل یک پدیده به ارزش از طریق تبدیل آن به هنجار انجام می گیرد. پس فرآیند تغیر ارزشها در حادترین شکل خود آنست که چگونه می توان یک ارزش اجتماعی را از حالت هنجاری بیرون آورد و به جای آن یک ارزش دیگر را به هنجار تبدیل نمود.
در مبحث فرهنگ باید گفت که امروزه علاوه بر عناصر زبان، مذهب، آداب و رسوم و ارزشهای که عناصر اصلی فرهنگ تلقی می شده اند علم و هنرهای خاص، تکنولوژی و اقتصاد نیز اضافه شده اند. سرمایه فرهنگی تجربه ای است که از نسل های گذشته به ما انتقال می یابد و به ما می آموزد که چگونه مسائل را حل کنیم. نیازهای خود را بهتر ارضاء کنیم و بهتر زندگی کنیم.
یکی از بهترین روشهای حذف رقیب خنثی کردن او از طریق تغییر فرهنگ آن از تولید به مصرفی و تخریبی است، که این فرهنگ در قالب توسعه وارد جهان سوم می شود تا آنها را از حیطه رقابت اقتصادی و مذهبی حذف شوند. که این فرهنگ در قالب توسعه وارد جهان سوم می شود تا آنها از حیطه رقابت اقتصادی و مذهبی حذف شوند. هیچ چیز نمی تواند به اندازه نابرابری اجتماعی برای انسجام جامعه مضر باشد اگر سعی شود اکثر افراد یک جامعه از قشر متوسط باشند (که از اصول منطقی پیروی می کنند) بهترین اجتماع سیاسی شکل می گیرد. یک علت نابرابری را باید در میزان آگاهی مردم و وجود یا عدم وجود دموکراسی واقعی دید. اگر درک مردم از حقوقشان افزایش یابد قشر متوسط گسترش و نقش آن در تصمیم گیریهای سیاسی افزایش پیدا می کند (گسترش دموکراسی)
 
خلاصه کتاب ساختن برای ماندن
این کتاب بجای پرداختن به مسائل کلیشه ای و تکراری در مورد شرکتهای موفق مثل داشتن رهبران فرمند، آینده نگری یا داشتن آرمان های جذاب با توصیف شرکتهای آرمانی به مسائل بسیار بنیادی تر می پردازد. چرا که تمام این مسائل گذرا هستند اما این شرکتهای آرمانی هستند که به سبب بهره مندی از انواع چرخه تولید کالا و به یمن چند نسل رهبران فعال، مدتهای مدید دوام آورده و در رسته خود بهترین بهترین ها شده اند. آن ها نیز با شکست های سنگین مواجه شده اند اما از آن ها تجربه می گردند و با خصلت کش سانی خود را ترمیم می کنند کار آنها فقط منوط به افزایش بازگشت سرمایه در بلند مدت نیست بلکه آنها خود را با بافت جامعه در هم آمیخته اند طوریکه دنیا بدون آنکه چیزی کم دارد.
این کتاب بسیاری از افسانه های ما را به بی اعتبار می کند مثلاً اینکه رهبران فرمند و آرمانگرا لازمه شرکتهای آرمانی هستند چرا که با مطالعه تاریخچه این شرکتها در می یابیم که مدیران آنها بسیار با آن مختصات فاصله دارند. فکر آن ها ایجاد نهادی ماندگار بود نه آنکه خود رهبری کبیر شوند. آن ها در تلاش برای «ساختن ساعت» بودند نه «گفتن وقت».
داشتن فکر بکر یا داشتن جاذبه در رهبری چیزی در «حد گفتن وقت» است اما ساختن شرکتی که تا مدتها پس از رفتن آدمها بتوانند انواع کالا را تولید کند و در کار خود موفق باشد مثل «ساختن ساعت» است. مدیر شرکت آرمانی ساعتی می سازد که حتی بعد از مرگش امکان اعلام وقت باشد. داشنکده های مدیریت و بازرگانی در درسهایی مدیریت راهبردی و کارآفرینی بر اهیمت قاطع شروع کار با فکر بکر یا یک محصول برجسته تاکید می کنند اما بیشتر شرکتهای آرمانی چنین فکر و عملی نداشته اند. در واقع بین کامیابی اولیه شرکتها و تبدیل شدن آنها به شرکتهای آرمانی در مراحل بعدی رابط مثبت وجود ندارد. در دراز مدت برنده لاک پشت است نه خرگوش.
اساس کار سازندگان شرکت های موفق این است بخت و اقبال در گرو پشتکار و استقامت است. سازندگان آنها بسیار سمج و مقاوم بودند و با شعار «تسلیم هرگز» ادامه دادند. آنها معتقد بودند که باید آمادگی فداکردن فکر بکر را داشت یا در آن تجدید نظر کرد یا آن را کامل کرد.
برای راه اندازی موفیت آمیز یک شرکت آرمانی وجود یک چهره مشهور و روشی فرمندانه لازم نیس در تاریخچه شرکت های آرمانی رهبرانی هستند که از نظر خصائل فردی با رهبران مشهور و با جاذبه های آرمانی همسانی ندارند. تلاش برای تقلید از روش رهبران با جاذبه یعنی اتلاف انرژی بهتر است بجای رهبر واژه های معمار یا ساعت ساز را بکار برد.
شرکت آرمانی دنبال ایجاد تعادل بین آرمانگرایی و سود آوری نیست دنبال این است که هم کاملا آرمان گرا باشد و هم کاملا سود آور. دنبال ایجاد ساده بین حفظ اصول و تغییر و تحرک نیست بلکه هر دو را در حداکثر آن می خواهد. شرکت آن در صدد در هم آمیختن سیاه و سفید (ین و یانگ) نیست، دنبال آن است که بطور متمایز هم سیاه را داشته باشد و هم سفید را و هر دو را با هم. و همیشه به عقل خود جور در نمی آید؟ آری حتما اما همانطور که اسکات فیتز جرالد گفت: نماد هوش سرشار توانایی حفظ دو اندیشه متضاد در ذهن و در یک زمان است به شرط آنکه قدرت عمل محفوظ بماند و این هنر شرکت های آرمانی است. سود آوری شرط لازم برای بقاء و ابزار رسیدن به هدفهای والاتر است. اما در بسیاری از شرکت های آرمانی هدف غایی محسوب نمی شود. سود مانند اکسیژن، غذا خوردن در موجود زنده اصل زندگانی نیست اما بی آن زندگانی نیست.
دلبستگی به هدفهای بلند پروازانه و گاه خطرناک و چالش با آنها راهی است که شرکت های آرمانی طی می کند.
هدفهای بلند پروازانه، همه افراد را در بر می گیرد و به کار وا می دارد قابل لمس، نیرو بخش و کاملا متمرکز بر یک موضوع خاص است. هدفی که با کمترین توضیح به آسانی از طرف کارکنان درک می شود. هدف جسورانی مثل رفتن به کره ماه یا قله کنوه هدف است نه بیانیه. انتخاب هدفهای بلندپروازنی شرکت را در وضعیتی قرار می دهد که با عقل منافات دارد. باید تعهد عمیق به هدف وجود داشته باشد و گرنه بلند پروازانه نیست.

چکیده:
در اقتصاد پرشتاب و مبتنی بر دانش امروز کارکنان ارزشمند ترین سرمایه های سازمان هستند ولی همین سرمایه های ارزشمند چنانچه درست مدیریت نشوند می توانند به بزرگترین تهدید برای سازمان تبدیل شوند و همچنین نتایج پژوهشی نشان می دهد که مدیران ارشد پرچالش ترین و مشکل ترین بخش وظایف مدیریتی خود را اداره کارکنان و مدیریت منایع انسانی سازمان می دانند این مهم حاصل نخواهد شد مگر با ایجاد و توسعه فرهنگ کار تیمی در یک سازمان.
هدف مشترک و ایجاد تعهد به هدف و ارزشهای گروهی به عنوان گام اول در تشکیل یک تیم شناخته شده است وانضباط گروهی ارتباطات موثر انگیزش و شوق کامیابی اعتماد متقابل و بالاخره آموزش مستمر به عنوان عوامل مهم پایداری و موفقیت یک تیم ذکر شده اند .
مقدمه: واقعیت این است که تیمی بزرگ نمی توان ساخت مگر اینکه بازیگرانی بزرگ داشته باشیم و در واقع کارآیی یک تیم با کارآیی اعضای آن افزایش می یابد با توسل به خصوصیات و ویژگی هایی که در این مقاله آمده است می توانید عضو بهتری برای تیم خود باشد.
اصل اول : سازگار و انعطاف پذیرند.
در واقع نخستین گام در راه ایفای نقش در تیم ها میل به سازگاری با تیم است نه این که این انتظار داشته باشید که تیم خود را با شما سازگار کند.
بازیگران تیمی که سازگار و انعطاف پذیرند؛ ویژگیهایی دارند:
 1- احساس امنیت می کنند: در واقع کسی که احساس امنیت می کند از تغییر باکی ندارد  چنین آدمی موقعیت جدید یا تغییر مسئولیت های خود را برپایه ی
واقعیت های موجود ارزیابی می کند.
۲- خلاق هستند: یعنی اینکه وقتی روزگار دشوار می شود راهی می یابند در واقع کسانی که در هنگام سختی ها دچار هراس نمی شوند و با تفکر گامی نو بر می دارند خلاق هستند و این خلاقیت هست که سازگاری را تقویت می کند؛ زیرا می تواند با شرایط جدید؛ به شیوه ای نو کنار بیایید.
برای سازگار تر شدن و انعطاف پذیر شدن نقش خودرا ارزیابی کنید و ببینید که آیا نقش دیگری هست که آن را به خوبی یا حتی بهتر از این ایفا کنید!
گاهی هم ممکن در تیم با مسئله ای روبرو شوید در این مواقع همیشه باید فراتررا ببینید به این حالت که کمی خودتان را به عقب بکشید و سعی کنید از دید و زاویه دیگری به مسئله نگاه کنید.
دیگه اینکه بهتر است خود را به آموختن مهارت دهید.
اغلب هروقت که بحث از آموختن می شود اکثرا به یاد کتاب و جزوه و غیره می افتند و این که اگر قرار است چیز جدیدی یاد بگیرند؛ کتاب بخوانندو… این به نظرشان دشوار می آید. اما همه آموخته ها به کتاب خواندن نیست.
فرصت های خیلی خیلی زیادی برای آموختن هست؛ فقط بر این شرط که درآن مکان و زمانی که باید بشنوید و ببینید واقعا گوشهای شنواو چشم های بصیری داشته باشید و مطمئن باشید که به آموخته های هرچند اندک شما می تواند در یک مکان و زمان دیگر به کار و کمک شما به عنوان اعضای یک تیم یا گروه بیاید.

اصل دوم: اول باید با یکدیگر کار کرد؛ بعد با یکدیگر برنده شد.
همواره چالش های بزرگ کار تیمی بزرک می طلبد و ضروری ترین صفتی که تیم را در کارهای دشوار موفق می سازد همکاری توام با همدلی اعضای آن است.
باید دقت کنید که منظور صرفا همکاری تنها نیست؛ زیرا همکاری یعنی اینکه با توافق یکدیگر کاری را انجام دهیم اما اگر همدلی هم با آن جمع شود؛ یعنی انجام کار در کنار یکدیگر و اعضای تیم های همدل؛ عالم دیگری دارند.
عواملی که باعث همدلی اعضای تیم می شود:
بزرگترین عامل تحول در برداشت و بینش است بینشی در راستای آن اعضای تیم باید به چشم هماکارانی همدل به آن بنگرند نه به چشم رقیب!
البته ما منکر این نمی شویم که در هر تیمی رقابت وجود دارد در یک گروه از فرزندان خانواده اما اگر می خواهید این تیم به هدف بزرگ برسد باید در راستای رقابتی سالم و مکمل آنها بود.
مورد بعدی کانون توجه ماست؛ این که هر وقت اتفاقی افتاد اول این سوال را از خودتان کنید که این اتفاق چه پیامدی برای تیم دارد در مرحله بعد بپرسید چه چیزی برای من دارد! در واقع باید به جای خود؛ تیم را در کانون توجه قرار دهید و به فکر همه باشید.
اصل سوم:مشتاقند
در واقع انسان در هر کاری که اشتیاق داشته باشد؛ توفیق می یابد. چون برای پذیرش هر چیزی در هستی اشتیاق و نیاز لازم است. رابرت هوبارد می گوید: اگر می خواهید به اشتیاق برسید سعی کنید هر کاری را در سطح عالی آن انجام دهید چون کاری که خوب انجام شد؛ اشتیاق شما را بر می انگیزد.
اصل چهارم: تعهد پذیرند.
William hmarray در این باره می گوید :
لحظه ای که خود را به انجام کاری متعهد می سازیم خداوند هم به یاری می آید؛ دست هایی به یاوری می آیند که اگر تعهدی نداشتید؛ نمی آمدند.
بسیاری از مردم تعهد را از دریچه ی حساس خود می نگرند اما تعهد راستین چیز دیگری است؛ تعهد امری احساسی نیست بلکه ریشه ی آن در منش ماست. چون احساسات پیوسته احساسات پیوسته در نوسانند؛ اما تعهد به سنگ خارا می ماند.
تعهد به استعداد توانایی بستگی ندارد.به قدرت بیشتر؛ توانایی یا فرصت گرانبها تر نیازی نیست. بنابراین است که آن چه را داریم به کار گیریم. یعنی اگر خود را به کاربرد آنچه داریم؛ متعهد سازیم خواهیم دید که هم استعداد داریم؛ هم توانایی و می توانیم به تیم خود بهره بیشتر برسانیم.
اما چه طوری می شود یک تعهد پایدار داشت؟
اساسی ترین پاسخ این است که اگر پایه های تعهد ما براساس اعتقادات و ارزش های ما بنا شده باشند؛ حفظ آن تعهد آسان تر خواهد بود.
و از طرفی باید قبل از هر چیز تعهدات اعضای تیم خود را ارزیابی کنیم؛ چون اساسا تعهد نسبت به آدم های نا متعهد ناممکن است.
در انتها در راستای تعهد خود دل به دریا بزنید.
اصل پنجم:
Fredrich nitzsche می گوید: اگر کسی که ” چرای ” دارد که برای آن زندگی کند؛ تقریبا “چگونه ای” را تحمل می کند.
به این معنی که اعضای تیمی که در راه رسیدن به هدفشان احساس رسالت می کنند؛ آنها مقصد تیم را می دانند و به رهبر تیم اجازه رهبری می دهند و توفیق تیم برای آنها مهمتر است تا توفیق خود.
اصل ششم:
William bullergeats در این راستا می گوید:
مثل خردمندان فکر کنید اما با مردم به زبان خودشان حرف بزنید.
اعضای تیمی که با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند قبل از هر چیزی می دانند که نباید خود را از دیگران جدا کنند.
اعضای تیم هر قدر بیشتر یکدیگر را بشناسند و هدف های تیم را بهتر بدانند؛ تفاهم بیشتری پیدا می کنند.
بازیکنی که درباره اعضای تیم اطلاعات داشته باشد و با آنها ارتباط داشته باشد؛ سرمایه تیم است.
اما خوب برای بهبود از ارتباطات با اعضای تیم باید آنها رک وراست باشید.
اگر ممکنه یاران تیمی را بی خبر نگذاریم.
یعنی اگر ممکنه دیگران هم در جریان اموری گذاشت بهتره که اجازه دهیم آنها هم وارد جریان امور شوند چون مردم به کاری که به بازی گرفته شوند؛ بیشتر بها می دهند و به چشم صاحب کار نگاه می کنند.
اصل هفتم:
دستاوردهای چشمگیر حاصل عادی و معمولی است.
ما همواره باید پیشاپیش زمان فکر کنیم و کارهای آینده را مرحله بندی کنیم و برای انجام هر مرحله آمادگی های لازم را پیدا کنیم . مثلی است که می گوید: یک بار می توانید ادعا کنید که غافل گیر شده اید بعد از آن معنایش این است که آمادگی ندارید.
اصل هشتم: لایق و با کفایت هستید
جمله معروفی از Howard w.newton هست که می گوید مردم اغلب فراموش می کنند که کارها با چه سرعتی انجام دادیم؛ اما کیفیت کار در یادها می ماند. کسانی که کیفیت برای آنها است به جزئیات می پردازند این اصل است که اگر کارهای کوچک را خوب انجام دهیم کارهای بزرگ خود به خود انجام می شوند و همواره بایستی راه را تا آخر ادامه دهیم.
وقتی شروع به کار می کنیم اگر کیفیت برای ما مهم است؛ بایستی کار را تمام و کمال به پایان برسانیم و نگذاریم که هیچ گوشه ای از کار ناتمام بماند.
اصل نهم: اعتماد
در یک کار تیمی کسانی که قابل اعتماد هستند که قبل از هر چیزی مسئولیت پذیر باشند و در انجام هر کاری فکر کنند داشتن هم زمان این دو صفت ضروری است یعنی این که همواره می شود به کسی اعتماد کرد که در انجام هر کاری فکر می کند حتی اگر آن کار از محدوده ی وظایف و مسئولیت کاری او خارج باشد و وقتی آن کار انجام در نهایت به نفع تیم تمام می شود.
آخرین ویژگی عضو قابل اعتماد تیم پایداری اوست.
به این مفهوم که اگر نتوان بر یاران تیمی همیشه اعتماد کرد ؛ هیچ گاه نمی توان اعتماد کرد.
پایداری فراتر از استعداد است و منشی را می طلبد که به رغم دشواریها جاترند.
اصل دهم: با یاران تیم می جوشند
اگر ما به عنوان اعضای یک تیم از خواست ها امیدها و هدف های هم تیمی هایمان با خبر باشیم ؛ بهتر می توانیم بیا آنها روابط صمیمانه ای را شکل دهیم ؛ و در این حالت از وجود و حضور یکدیگر لذت می بریم و در سایه ی این با هم بودن می توانیم کارهای دشوار و ناخوشایند را به تجربه های مشترک و مثبت برگردانیم.
اصل یازدهم: انضباط دارند
این که اعضای یک تیم در برخی از شرایط خارق العاده چه می کنند؛ نتیجه پرورش انظباط ان ها در سالهای پیش است.
اما خوب انضباط در چه زمینه هایی باید ایجاد شود ؟
اول از هر چیزی باید انضباط را در اندیشه ی خودمان بارور کنیم .
انضباط احساسات و عواطف داشته باشیم به این مفهوم که اجازه ندهیم احساسات ما را از کاری که باید انجام دهیم و مورد اخر انضباط در اقدام و عمل هست .
اصل دوازدهم : یاران تیمی را بالا می کشند
این اصل بر یاران تکیه می کند و اعتقاد دارد که هرچه بر قدر و ارزش یاران تیم افزوده شود کارایی تیم بالاتر می رود.
اعضای چنین تیمی به یاران خود قدر ور منزلت می دهند ؛ در این صورت است که عملکرد کار بالا تر می رود چون عملکرد آدم ها به طور معمول باز تاب انتظارات کسانی است که مورد احترام آنهاست.
قبل از هر چیز آنها این مطلب را می دانند که تا خودشان پر و بال نگشایند نمی توانند به دیگران پر وبال بدهند .
در کل اگر ما بخواهیم بر توانایی یاری از یاران تیمی خویش بیفزاییم بایستی اول سطح کار خود را بالا ببریم .
اصل سیزدهم: همواره پیگیر و ستوه اند
اعضای چنین تیمی هرگز و هرگز میدان را ترک نمی کنند.
آنها همواره در انجام کاری که قرار است انجام دهند اصرار و سماجت دارند؛ اصرار در کار یعنی این که :
۱-    هرچه دارید در طبق اخلاص بگذارید نه بیشتر از آن را
۲-    با عزم و اراده کار کنید نه این که خود را به دست سرنوشت بسپارید
کسی مثل توماس ادیسون که می گفت : من از جایی آغاز می کنم که آخرین نفر رها کرده است.
اصل چهاردهم: دره ی ارتقای خویشند
کسانی که در پی ارتقای خویشند نمی گذارند که روزی بگذرد مگر اینکه آنها چیز جدیدی یاد گرفته باشند چیزی که بر دانش و معلومات آنها بیفزاید.
کسانی که پیوسته به فکر ارتقای سطح دانش و بینش خود هستند از سه فاکتور آمادگی تفکر و تامل و به کار بستن غافل نمی مانند و در راه ارتقای خویش از برنامه آموزشی برای پیشرفت خود استفاده می کنند
اصل پانزدهم: از خود گذشته اند
Charler Goodyear می گوید: از اینکه من کاشتم و دیگران برداشتند گله ای ندارم پشیمانی فقط وقتی معنی دارد که بکاریم اما کسی درو نکند.
راه های زیادی برای تقویت این صفت در ما وجود دارد از جمله اینکه
یاد بگیریم که پنهانی و بی سر و صدا کمک کنیم .
کمک کردن به دیگران بدون هیچ انتظاری از خود آنها یک منش فوق العاده است که حاصل از خودگذشتگی است دیگر اینکه خود را عادت دهید به جای خود  دیگران را معرفی کنید یعنی اینکه سعی کنیم تا صفات مثبت دیگران را پیدا کنیم وآنها را پیش بالا دستان و اعضای خانواده شان بیان کنیم.
اصل شانزدهم : همه مشکل گشایند
همه راه حل جویان و مشکل گشایان اعتقاد دارند که مشکلات تصویر های ذهنی ما هستند و این فقط به نگرش ما بستگی دارد که چگونه و با چه نگرشی با آنها روبرو شویم اگر همه ما به آن به چشم یک مانع گذرا یا یک بدبیاری نگاه کنیم دیگر مشکلی نخواهیم داشت.
آنها اعتقاد دارند که بهتر است درباره استراتژی خود از نو بیندیشیم آلبرت انیشتن می گوید مشکلات بزرگی که با انها روبرو می شویم با همان سطح تفکری که آنها را ایجاد کرده ایم حل نمی شوند یعنی اینکه باید از لاک تفکر معمولی خود خارج شویم و چند قاعده را زیر پا بگذاریم و مسئله را از نو تعریف کنیم
اصل هفدهم : همواره قصد و هدفی دارند
Avlin toffler  می گوید که در حین انجام کارها کارهای کوچک بزرگ فکر کنید تا کارهای کوچک شما مسیری درست پیدا کند در واقع ما باید همواره هدف و مقصدی را برگزینیم که ارزش صرف عمر را داشته باشد فقط در این حالته که اگر حتی راه طولانی هم باشد عزم و اراده ما سست نمی شود این افراد هدف گرا همواره این شعار را در ذهن دارند که ما به دنیا نیامده ایم که همه کار را انجام دهیم بلکه امده ایم که کاری انجام دهیم به همین منظور است که همواره مسئولیت های خود را اولویت گذاری می کنیم و پیوسته بر مبنای آن کار می کنیم.
 خوب است نه گفتن را یاد بگیریم جان ویدسو می گوید اگر به هر کاری که خوشتان آمد دست بزنید و برای هرچیزی که دوست دارید وقت بگذارید ان وقت کاری که باید انجام دهید را به انتظار گذاشتید و مسلما نمی توانید در آن کار با کیفیت بدرخشید.

گروه ها در سازمان
گروه را بدین گونه تعریف کرده اند: دو نفر یا چند نفر که رابطه متقابل با یکدیگر دارند گرد هم می ایند تا به هدفهای خاصی دست یابند. گروه به صورت رسمی یا غیر رسمی است.مقصود از گروه رسمی همان ساختار سازمانی است که در ان گروه های کاری و نوع کارهایی که باید انجام گردد مشخص شده. در گروههای رسمی رفتار فرد و گروه مشخص شده و مسیری را که باید برای دستیابی به هدفهای سازمان پیمود تعیین گردیده.بر عکس گروههای غیر رسمی به صورت مجموعه های بدون ساختار و سازماندهی نشده است.این گروهها در محیط کاری تشکیل میشوند.
گروهها را میتوان بصورت گروه حاکم –تخصصی-  ذی نفع- و دوستی تفکیک کرد.گروههای حاکم و تخصصی در سازمانهای رسمی به وجود میایند. ولی گروه دوستی و ذی نفع از جمله تشکیلات غیر رسمی است. گرو ههای تخصی که در سازمان به وجود می ایند از افرادی تشکیل میشوند که در صدد انجام کاری بر میایند.لازم به یاد اوری است که گروه حاکم گونه ای از گروه تخصصی است ولی از انجا که گروه تخصصی میتواند از افراد – دوایر  و سطوح مختلف سازمانی تشکیل شود عکس داستان دست نیست. کسانی که با گروه حاکم یا تخصصی دمساز باشند به منظور دستیابی به اهداف خاصی گرد هم می ایند که ذی نفع نام دارند.
غالبا گروهها از ان جهت به وجود میایند که دارای وجوه مشترک هستند.ما این تشکیلات را گروه دوستی مینامیم. نمونه گروه دوستی مثلا تیم فوتبال فلان دانشگاه.افراد به ۶دلیل به گروها میپیوندند.
۱-امنیت ۲-پایگاه یا مقام ۳-احساس ارزش شخصی ۴-وابستگی ۵-قدرت ۶-تامین هدف

گروههای غیر رسمی وظیفه ای مهم بر عهده میگیرند تا نیازهای اجتماعی افراد تامین گردد.به سبب تعامل که در سایه همکاری نزدیک اعضا به وجود میاید مشاهده میکنیم که این گروهها تیمهای ورزشی کو چک تشکیل میدهند – با هم به تفریح میروند- به صورت گروهی ناهار صرف میکنند و ساعتهای بیکاری را با هم میگذرانند .باید توجه داشت که این نوع همکاری متقابل بر نوع رفتار و عملکرد افراد اثراتی شدیدی میگذارد. با هیچ دلیل منحصر به فردی نمیتوان تشکیل گروه را توجیه کرد.بیشتر افراد به چندین گروه تعلق دارند. بنابر این بدیهی است که گروههای مختلف مزایای مختلفی برای اعضا دارند .
هنجارها:
هر گروه هنجارهای خاص خود را تعیین میکند.هنگامی که گروه هنجارهایی را پذیرفت به عنوان ابزارهایی برای اعمال نفوذ بر رفتار اعضا از انها استفاده میشود.گروه بر اعضای خود فشار میاورد تا رفتار خود را با استانداردهای گروه سازگار کند . اگر افراد یک گروه هنجارها را نقض نمایند باید منتظر واکنش گروه باشند و در مواردی هم توبخ و تنبیه خواهند شد .
انسجام:
قدرت جذب افراد گروه را انسجام گویند.بعضی گروهها دارای انسجام زیاد هستند زیرا اعضا مدت زیادی از وقت و عمر خود را با یکدیگر میگذرانند. اهمیت انسجام در این است که با تولید گروه رابطه مستقیمی دارد.
ترکیب گروه:
گروه نامتجانس  و متجانس. گروه نامتجانس که از افراد مختلف تشکیل شده بیش از گروه متجانس بازدهی دارد . اعضای گروه متجانس دارای تواناییها و اطلاعات متفاوتند . هنگامی که ترکیب گروه به گونه ای است که در ان شخصیتها – عقاید – تواناییها –مهارتها-و دیدگاههای مختلف و ناهمجنس وجو دارد احتمال بیشتری است که این گروه برای انجام کارها به صورت موثر دارای تواناییها و ویژگیهای لازم باشد.گروههایی که از نظر فرهنگی نامتجانس هستند برای یاد گیری شیوه کار کردن با یکدیگر و حل مساله با مشکلات بیشتری رو برو میشوند . با  گذشت زمان این مشکل از بین میرود.اگر چه گروهی که به تازگی از افراد وابسته  به فرهنگهای مختلف تشکیل شده اند – نمیتواند اثر بخش واقع شود – ولی ظرف دو یا سه ماه این اختلافات از بین میرود. این بدان دلیل است که مدت زمانی طول میکشد تا گروههای نامتجانس  شیوه همکاری با یکدیگر را فرا گیرند  و اختلاف نظر های خود را از بین ببرند.
مقام غیر فردی
غالبا مردم مقام یا رتبه غیر سمی به اعضای سازمان میدهند.مقام ممکن است  به صورت غیر رسمی بدست اید- مثلا به واسطه داشتن تحصیلات- سن – مهارت – یا تجربه.اگر سایر اعضای گروه چیزی را مقام بدانند و برای ان ارزش قائل شوند ان خود نوعی مقام  یا اعتبار به حساب میاید.اعضای گروه باید بر این امر اعتقاد داشته باشند که مقامهای سازمانی بر اساس مساوات به افراد اعطا شده.برای اینکه افراد احساس کنند که برابری رعایت میشود مزایایی که به دارندگان مقام رسمی داده میشود باید متناسب با همان پستها باشد.اگر فرد چنین استباط کند که بین مقام و مزایایی که به او در رابطه با مقام میدهند – تناسب وجود ندارد هم او و هم سایر اعضای سازمان احساس میکنند که جوی ظالمانه بر سازمان حاکم است.

چرخه حیات سازمان مهم ترین مسئله ای است که هر شرکتی با آن روبرو می شود. ساختار سازمانی در درجه دوم اهمیت قرار دارد. چرخه حیات سازمان نشان می دهد که یک شرکت چگونه رشد می کند ، بزرگ می شود (توسعه می یابد) و سرانجام می میرد (منحل می گردد). چرخه حیات سازمان مانند چرخه حیات محصول در عملیات بازاریابی است. مراحل چرخه حیات سازمان عبارتند از: تولد- رشد- بلوغ- پیری و مرگ…

طراحی شغل:
 عبارتست از بازنگری در وظایف افراد و تلاش برای اینکه بتوان آنها را برای شرکت مفید تر و تناسب آن وظایف با توانائی ها و ویژگی فیزیکی و روانی کارکنان بیشتر کرد.
تکنیکها و فنون جدید طراحی شغل عبارتند از:
•1- توسعه شغلی(ترکیب و تلفیق وظایف ،تا کارمند بتواند وظایف بیشتری را انجام بدهد. )
•2 ـ غنی سازی شغلی (تغییر مشاغل از طریق دادن اختیار و حق کنترل بیشتر به کارکنان )
•3- گردش شغلی (جابجایی کارکنان در شغل های مختلف برای افزایش تنوع در مهارتهای کارکنان)

مدلهای ویژگی شغلی:
 نوع پیشرفته غنی سازی شغلی است که بر پایه دو اصل مبتنی و استوار است.
۱) وظایف کارکنان را می توان با توجه به ویژگی های خاص اهداف، شرح داد و توصیف کرد .
۲) این ویژگی ها بر انگیزش کارکنان تاثیر می گذارند برای جذاب کردن شغل و انگیزش کارکنان :
•
۱- کارکنان باید احساس مسئولیت کنند ، کار محوله را مفید بدانند و در رابطه با عملکرد خویش، باز خور مناسبی دریافت کنند.
•2- کار و وظیفه محوله باید نیازهای مهم از دید کارکنان را تامین کند.

بر اساس این مدل،مدیران برای طراحی مجرد یک شغل باید از ۵ گام زیر پیروی کنند.
۱) وظایف را تلفیق کنند تا تنوع وظایف و مشاغل افزایش یابد و کارکنان بفهمند و بدانند که کار آنها چه تاثیری دارد و چه می کنند.
۲)برای اینکه کارکنان احساس مسئولیت بیشتری کنند و در قبال عملکرد خود پاسخگو باشند بایستی واحد های کار طبیعی تشکیل دهند.
۳) برای اینکه کارکنان از عملکرد مورد انتظار و دلایل آن آگاه باشند،روابط شفاف با آنها ایجاد نمایند.
۴) با تغویض اختیار بیشتر به کارکنان ، ضمن غنی ساختن شغل،احساس مسئولیت آنها را نیز تقویت کنند.
۵) رضایت یا نارضایی خود از عملکرد کارکنان را به ایشان ابلاغ نمایند.

جایگزینی مدیر عامل:
 فرایند جایگزینی یک مدیر ارشد کلیدی در سازمان است. با توجه به اینکه شرکتهای بزرگ هر هشت سال یک بار مدیر عامل خود را عوض می کنند. . شرکتها باید برای این مدت برنامه ریزی کنند.
کوچک سازی : عبارت است از حذف برنامه ریزی شده پست ها یا مشاغل، شرکت معمولاً از این روش برای استراتژی های کاهش استفاده می کنند.
شناسایی توانایی ها و توسعه قابلیت ها: راههایی که یک شرکت می تواند به توسط آنها کارکنانش را شناسائی و برای تصدی پستهای مهم آماده کند عبارتند از:
•1) ایجاد سیستم ارزیابی عملکرد (یعنی سیستمی که نه تنها عملکرد یک فرد را می سنجد ، بلکه توانائی ها و استعدادهای بالقوه او را شناسایی می کند)
• 2) استفاده از مراکز ارزیابی (یعنی شایستگی یک فرد برای ارتقاء و تصدی یک پست سازمانی جدید ارزیابی می شود. )
برای موفقیت طرح کوچک سازی ،پیروی از رهنمودهای زیر می تواند مفید باشد.
۱) به جای حذف برخی کارها از کل سازمان، تنها کارهای غیر ضروری را حذف کنند.
۲)اگر پیمانکاران برخی کارهای شما را با هزینه ای کمتر انجام می دهند آن کارها را به ایشان واگذر کنید.
۳)به دنبال منافع بلند مدت باشید.
۴) دلیل اقدامات خود را به روشنی بیان کنید.
۵) روی کارکنان باقی مانده سرمایه گذاری کنید.
۶) با ایجاد شغل های دارای ارزش افزوده، خلاء ناشی از حذف مشاغل را پر کنید.
رهبری:
اجرای استراتژی شامل مقوله رهبری نیز می شود. رهبری عبارتست از ترغیب کارکنان به بهره گیری موثر (اثر بخش) و کارا از توانایی ها و مهارتهای خود برای دست یابی به اهداف سازمانی. اگر کارکنان هدایت نشوند و به آنها راه درست یا مورد نظرشان نشان داده نشود آنها وظایف محوله که به سلیقه خود و در زمانی که خود لازم ببینند انجام می دهند.
رهبری ممکن است به چند شکل اعمال شود که عبارتند از: ۱
۱) رهبری توسط مدیران شرکت
۲) هنجارهای مشخص شده و بر گرفته از فرهنگ سازمانی، کارکنان را هدایت کند
۳)کارکنانی که در گروههای خود مختار کار می کنند برسر برخی مسائل به توافق برسند.

مدیریت فرهنگ سازمانی:
 از آنجا که فرهنگ سازمانی می تواند اثری به سزا چشمگیر بر رفتار تمام کارکنان بگذارد لذا توانایی آن شرکت در تغییر جهت استراتژیکش را نیز تحت تأثیر قرار می دهد. یک عیب قوی و ریشه دار بودن فرهنگ سازمانی این است که در صورت تضاد با تغییر مورد نظر، مانع موفقیت آن شرکت در تغییر مأموریت ، اهداف، استراتژیهای سیاستهای خود می شود. فرهنگ سازمانی معمولاًدر برابر تغییر مقاومت می کند. زیرا اصولاً و با توجه به نحوه شکل گیری و فلسفه پیدایش ، به روابط والگوهای پایدار و با ثبات مبتنی و استوار است. فرهنگ سامانی بهینه آن فرهنگی است که از ماموریت و استراتژی شرکت، بهتر حمایت کند . اگر چه فرهنگ سازمانی شرکت قابل تغییر است انا تغییر آن به تلاش بسیار و زمانی طولانی نیاز دارد. بنابراین یکی از وظایف اصلی، مدیریت ، ارزیابی و سنجش موارد زیر است:
۱) تغییر در استراتژی شرکت چه تاثیری بر فرهنگ سازمانی آن شرکت خواهد گذاشت.
۲) آیا تغییر در استراتژی ضروری است؟
۳)آیا تغییر در استراتژی به صرفه و اصطلاحاً از حیث هزینه های انجام شده ،مفید و اثر بخش خواهد بود؟
ارتباطات و نقش آن در فرهنگ سازمانی: ارتباطات نقش بسیار مهمی در مدیریت تغییر دارد. باید کارگران و کارکنان را به طرق مختلف، مثل ذکر در نشریات ، سخنرانی، آموزش و اجرای طرحهای توسعه، از فلسفه تغییر در استراتژی موجود در شرکت مطلع و آگاه ساخت. تمامی شرکت هایی که توانسته اند با موفقیت ، تغییرات فرهنگی را اجرا و اعمال کنند از ویژگیهای زیر برخوردار بوده اند:
۱-مدیر عالم و دیگر مدیران ارشد این شرکت،بینش و دیدی استراتژیک به آینده و توانائی های بالقوه شرکت داشته اند. و این بینش را به کلیه کارکنان خود در تمام سطوح منتقل کرده اند. آنها همیشه عملکرد شرکت را با رقبا مقایسه کرده و به طور مستمر آن را به روز و بهتر می کرده اند.
۲- برای محقق ساختن این بینش ، آن را به عناصر کلیدی لازم برای تحقیق و موفقیت آن بینش ترجمه کرده اند. مثلاً اگر مدیریت شرکت قصد داشته است که از حیث کیفیت یا خدمات ممتاز شود به این دو مقوله مهم توجه خاصی مبذول کرده و برای نظارت بر تحقق آنها سیستم های سنجش مناسبی طراحی و اعمال کرده اند. سپس این اقدامات را از طریق فعالیتهای متنوع چون برگزاری مسابقات، معرفی رسمی و غیر رسمی، اعطای پاداشهای نقی، به کل سازمان تزریق می کرده اند.

استراتژی رشد از طریق خریداری یک شرکت دیگر و مدیریت فرهنگ های مختلف:
وقتی شرکتی با شرکت دیگری ادغام می شود یا آنرا خریداری می کند ، مدیران آن شرکت باید احتمال برخوردها و تعارضهای فرهنگی را مد نظر قرار داده و آنرا بدقت بررسی کنند. چهار روش متداول مدیریت دو فرهنگ سازمانی مختلف عبارتند از:
•1-یکپارچه سازی با انسجام Integration
•2- همگون سازیAssimiliation
•3- جدا سازی Separation
•4- فرهنگ زدایی (Decultaration )

انتخاب هر یک از این چهار روش بر دو اصل زیر مبتنی و استوار است.
۱) میزان وفا داری کارکنان شرکت خریداری شده شده به فرهنگ سازمانی شرکت ما قبل از خریداری
۲) درک و برداشت آنها یا در واقع نظر آنها درباره میزان جذابیت فرهنگ سازمانی شرکت خریدار.
درزیر بهتعریف و بررسی هرکدام از چهار عامل مدیریت دو فرهنگ سازمانی مختلف می پردازیم :
۱) انسجام: در برگیرنده مجموعه ای از بده و بستانها و تعاملات فرهنگی و مدیریتی بین دو طرف است. بدون اینکه یک طرف فرهنگ سازمانی خود را به طرف دیگر تحمیل کند.
۲)همگون سازی : عبارتست از غلبه فرهنگ سازمانی یک شرکت به فرهنگ سازمانی شرکت دیگر، همگون سازی اجباری نیست و با زور صورت نمی پذیرد. بلکه کارکنان شرکت خریداری شده از آن استقبال می کنند. زیرا به دلایل بسیار و متعدد آنها فکر می کنند که فرهنگ سازمانی و روشهای مدیریتی شرکت آنها موفق نبوده است شرکت خریداری شده فرهنگ خود را کنار و فرهنگ شرکت جدید را می پذیرد.
۳) جداسازی: عبارتست از جدا کردن فرهنگهای دو شرکت.
۴)فرهنگ زدایی: عبارتست از اضمحلال و انهدام فرهنگ سازمانی یک شرکت به دلیل فشارهای شدید و ناخواستهوارده از طرف شرکت دیگر برای تحمیل فرهنگ خود. در این حالت سردرگمی ، تعارض و برخورد ، آزردگی خاطر و تنفر و استرس نگرانی زیادی بروز می کند. چنین اقدامی منجر به کاهش عملکرد و کارایی کارکنان شرکت خریداری شده و سرانجام به انحلال و محرومیت آن می انجامد. جدول زیر میزان وفاداری کارکنان شرکت خریداری شده درباره جذابیت فرهنگ سازمانی شرکت خریدار را نشان می دهد.
میزان وفاداری کارکنان شرکت خریداری شده به فرهنگ سازمانی شرکت خود.
خیلی کم خیلی زیاد
انسجام همگون سازی
جداسازی فرهنگ زدایی
برنامه ریزی عملی:
 با برنامه ریزی عملی می توان فعالیتها را در جهت تکمیل و تحمیل اهداف استراتژیک سوق داد. یک برنامه عملی مشخص می کند که چه اقداماتی باید صورت بگیرد، بوسیله چه کسانی، چه زمان و دورهزمانی و چه نتایجی را باید انتظار داشت. شرکت پس از انتخاب یک برنامه برای اجرای یک استراتژی خاص،باید یک برنامه عملی تهیه کند تا به وسیله آن بتواند برنامه انتخاب شده را اجرا کند.
برنامه یا طرح عملی که برای تدوین یک برنامه جدید تبلیغاتی مورد استفاده قرار می گیرد باید حاوی عناصر زیر باشد.
۱) برای عملیاتی شدن برنامه، اقدامات خاصی باید صورت گیرد.
۲) تعیین زمان شروع و خاتمه هر اقدام
۳) فرد مشخصی را مسئول انجام هر اقدام کنید.
۴)فردی را مسئول نظارت بر زمان بندی اجرای برنامه و کنترل اثر بخشی هر اقدام کنید.
۵) پیش بینی دستاوردهای مالی و فیزیکی هر اقدام.
۶) طرح های اقتضایی

مدیریت بر مبنای هدف (MBO) (Management By Objectives)
مدیریت برمبنای هدف روشی است فراگیر که از طریق ارتباط دادن اهداف عملیاتی سازمان با رفتار و اعمال فرد ، تضمین می کند و کمک می کند تا اقدامات هدفمند،و به منطور تحصیل اهداف سازمان انجام می گیرند از آنجا که مدیریت بر مبنای هدف سیستمی است که طرح ها را به عملکرد پیوند می دهد ، یک تکنیک قوی برای اجرای استراتژی نیز به شمار می رود.
فرآیند مدیریت بر مبنای هدف عبارتست از:
۱- تعیین و اعلام و اظهار اهداف عملیاتی سازمان
۲- تعیین اهداف فردی (از طریق تعامل سرپرست ـ زیر دست) که به اجرای اهداف سازمانی کمک می کند.
۳-تهیه یک طرح عملی در خصوص فعالیتهای مورد نیاز برای حصول به اهداف عملیاتی سازمان
۴-بررسی و ارزیابی دوره ای (حداقل هر سه ماه یک بار) عملکرد ، چرا که آن به اهداف مربوط می شود و درج نتایج حاصله در گزارش سالانه ارزیابی عملکرد مدیریت بر مبنای هدف فرصتی را در اختیار شرکت قرار می دهد تا اهداف کارکنان هر سطح را به اهداف کارکنان سطوح بالاتر نزدیک و متصل کند. بنابراین مدیریت بر مبنای هدف،اهداف عملیاتی ، تجاری و کل شرکت را به استراتژی های تهیه شده برای وصول آن پیوند می زند.

مدیریت کیفیت جامع (T.Q.M): (Total Quality Management.)
مدیریت کیفیت جامع، فلسفه ای است عملیاتی که برتعهد به جلب رضایت مشتری و بهبود مستمر کیفیت تأکید می ورزد . مدیریت کیفیت جامع (T.Q.M) به کیفیت برتر و برتر بودن از هر حیث تاکید می کند و چهار هدف اصلی دارد.
۱) کیفیت بهتر و با ثبات تر کالا ها و خدمات
۲) پاسخگویی سریع تر و با ثبات تر به نیازهای مشتریان
۳)انعطاف بیشتر در تعدیل با نیازها و سلایق پویای مشتریان
۴) هزینه کمتر از طریق بهبود کیفیت و حذف فعالیتهای فاقد ارزش افزوده.
اجزای اصلی مدیریت کیفیت جامع عبارتند از:
۱) تمرکز شدید بر جلب رضایت مشتری
۲)مشتری هم در داخل شرکت و هم در خارج آن وجود دارد.
۳)اندازه گیری دقیق متغیرهای اساسی در عملیات یک شرکت.
۴)بهبود مستمر کیفیت کالاها و خدمات
۵) روابط کاری جدید که به اعماد و کارگروهی مبتنی است.

 
رهبری و ملاحظات بین المللی:
فرهنگ منحصر به فرد هر کشور را از نظر هافستد می توان با بهره گیری از پنج بعد شناسایی کرد. فرهنگ ملی عبارتند از:
۱) فاصله قدرت (میزان تحمل و پذیرش توزیع نابرابر قدرت در سازمانها توسط یک جامعه )
۲) تردید یا ابهام گریزی ( میزان هراس و نگرانی جامعه از موفقیت های مبهم و ناشناخته
۳) فرد گرایی ـ گروه گرابی ( فرد گرایی یعنی میزان اهمیت و ارزشی که یک جامعه برای استقلال و آزادیهای فردی قائل است. در مقایسه با گروه گرایی یعنی میزان وفاداری جامعه به گروه و وجود پیوندهای عمیق و قوی اجتماعی )
۴) مردم منشی یا مرد سالاری ـ زن منشی یا زن سالاری (میزان توجه بک جامعه به پول و چیزهای مادی به عنوان ارزشهای مردانه در مقابل میزان توجه به جامعه به انسانها به عنوان ارزشی زنانه)
۵) بلند نظری یا جهت گیری بلند مدت (میزان توجه جامعه به اهداف و آرمانهای بلند مدت یا کوتاه مدت) از نظر هافستد فرهنگ سازمانی آن قدر موثر و قدرتمند است که حتی می تواند یک فرهنگ سازمانی قوی را تحت تأثیر و سیطره خود قرار دهد
جمع بندی:
از مطالب بالا معلوم است که مدیریت ارشد یک سازمان نقش بسیار اصلی و اساسی در سازمان دارد که می تواند با شیوه ها و روشهای نوین مدیریتی از استعدادهای افراد در حد توانشان استفاده کند و نبوغ آنها را آشکار سازد. واضح است که تشویق پرسنل در این مورد بسیار می تواند مستمر ثمر واقع شود.
 

مقدمه
به واسطه تغییر محیط کسب و کار، مدیریت منابع انسانی (HRM) ، نیز لزوماً باید تغییر کند. نظر به ضرورت پاسخگویی به تغییرات، پیش بینی محیط، تغییرات و اتخاذ تصمیمات اثرگذار درخصوص آینده، مدیریت منـــابع انسانی باید تغییر کند. آینده غیرقابل پیش بینی است و مشکل است تعیین کنیم که چه پیش خواهدآمد. از این رو انعطاف پذیری و کسب دانش کافی درجهت پاسخگویی به این عدم قطعیت ها مهم است. درحالی که مدیران منابع انسانی ارتباط خود را با توسعه فناورانه حفظ می کنند، ضروری است موضوعاتی که با نقشهای اصلی پرسنلی آنها مرتبط می شوند را با موضوعات عمومی کاری و اقتصادی ترکیب کنند. لازم به ذکر است که واحدها و مدیران منابع انسانی موفق، تاثیر استراتژیک مهمی بر سازمانهای متبوعشان دارند.
البته، نقشهای اصلی پرسنلی با مهمترین منابع سازمانی، یعنی نیروی کار، مرتبطند. اداره نقشهای مذکور یعنی به کارگماری، انتخاب، انتصاب، آموزش، توسعه و غیره تاثیرات مستقیمی در بــرگشت سرمایه سهامداران و بهره وری دارند. شرکتهای موفق به طور مستمر کارکنان بهره ور را جذب و حفظ می کنند.
موضوعهای پرسنلی در منابع انسانی
اولین نقش پرسنلی مدیران، استخدام کارکنان مناسب است. میزان سهولت این امر به عواملی بستگی دارد. شاید یکی از عوامل عمده، وضعیت بازار کار محلی باشد. در اواخر دهه ۱۹۹۰، نرخ بیکاری درحال تنزل، یک عامل کلیدی محسوب می شد و براین اساس رقابت برای جذب افراد مستعد، بالا بود. مدیران بایستی به سرعت به استخدام افراد مستعد می پرداختند یا درخصوص از دست رفتن نیروی کار مستعد ریسک می کردند. در وضعیت کنونی، این شرایط تغییریافته و یک شرکت ممکن است تعداد زیادی رزومه دریافت کند.
البته، این موضوع مسائل مختلفی را از این حیث که حوزه وسیعتری برای انتخاب به وجود آمده، به همراه خواهد داشت. در این راستا داشتن ساختارها و فرایندهایی مناسب به منظور ارزیابی تجارب و مهارتهای هر متقاضی و حصول اطمینان از انتخاب فرد مناسب از میان جمع کثیری از افراد واجد شرایط، مهم است. (مسمر، ۲۰۰۲). در این مورد فرض می شود که سازمان به فرایندی منظم و ساخت یافته برای شناسایی ویژگیها و مهارتهای موردنیاز مشاغلی متعهد است که درخصوص آنها تصمیم گیری می شود. توجه داشته باشید که در هر دوی این وضعیتها ما به فرایندهای ساخت یافته مراجعه می کنیم.
برخی مدیران تصور می کنند مهارتهای شخصی خاصی دارند که به آنها اجازه می دهد فرد مناسب را برای تصدی شغل موردنظر انتخاب کنند. این افراد تصور می کنند مهارتهای مذکور بر تجربه یا صرفاً احساس درونی آنها مبتنی هستند.
دادن اجازه به چنین مدیرانی درجهت اعمال رفتارهایی با این روشهای ناسالم، غیرعاقلانه یا شاید احمقانه باشد. نقش واحد منابع انسانی تحمیل قوانین در زمینه فرایند انتخاب، هم در ارائه پیشنهاد روشی منصفانه و یکسان برای عموم متقاضیان و هم درجهت حصول اطمینان از انتخاب بهترین فرد برای شغل موردنظر است.
پیش بینی نیازها و برنامه ریزی طبق آن از مقوله های مهم تلقی می گردد. فرایند استخدام می تواند نیازمند زمان قابل ملاحظه ای باشد و تصمیماتی که در وضعیتهای عجولانه اتخاذ شود، نتایج فاجعه آمیزی به همراه خواهد داشت. (مالینگ، ۲۰۰۱)
از آنجایی که در شرایط کنونی جهت گیری و حرکت اقتصاد بیشتر به سوی اقتصادی خدماتی و اطلاعاتی است، رقابت برای اشخاص واقعاً مستعد شدیدتر شده است: به عبارت دیگر، شاید به کارگماری و نگهداری چنین افرادی، مهمترین چالشی است که فراروی تجارت کنونی آمریکا قرار دارد. (ماریوت، ۲۰۰۱)
سازمانها و شرکتهای موفق آنهایی خواهند بود که توانایی جذب و حفظ کارکنان بسیار ماهر را دارند. در انجام چنین موضوع مهمی، این سازمانها باید قادر به مقایسه بین آنچه کارکنان می خواهند با آنچه که کارفرمایان مایل به دادن آن هستند، باشند. این دیدگاه مشارکتی نسبت به منابع انسانی از یک فهم و ادراک مشترک میان مدیران و مجریان منابع انسانی برمی آید. در این زمینه شرکتهای زیادی ازطریق ارائه و پیشنهاد مزایایی منعطف و نوآورانه از کارکنانشان مراقبت می کنند.
انتظارات متغیر کارکنان، چالشهای متفاوت عدیده ای را به حرفه ای های مدیریت منابع انسانی تحمیل می کند. به منظور نگهداری کارکنان خوب و حفظ آنهایی که شاد و بهره ور هستند، ضروری است چالشهایی مذکور به صورت موفقیت آمیزی برآورده شوند (سیمز، ۱۹۹۴). این گام الزاماً ساده نیست. به عنوان مثال، شرکتهای فراملیتی نباید تصور کنند که همه کارکنان در تمامی مکانها نیازهای یکسانی دارند. این موضوع به کار خاصی برای سازمانهای جهانی صدق می کند و این بدین دلیل است که ممکن است نیازهای کارکنان انعکاسی از تاثیرات فرهنگی یا فنی – اقتصادی آنها باشند.
گام بعدی پس از تعیین نیازها، ایجاد یک طرح هزینه – اثربخشی برای نیازهای کارکنان است. در انجام این مهم، حرفه ای های منابع انسانی باید مطلع باشند که نیازهای کارکنان ایستا نیستند و به طور مستمر درحال تکامل و تغییرند. تعداد زیادی از شرکتها متوجه این حقیقت در برنامه های جبران خدمات و مزایای خود شده اند و مزایایی فراهم کرده اند که به طور خاص بهترین تناسب را با کارکنان دارد. به عنوان مثال، در یک موقعیت ممکن است مزایای مراقبت از اطفال را پیشنهاد کنند. درحالی که ممکن است در موقعیت دیگر، ساعات منعطف کاری یا کار در منزل پیشنهاد داده شود. البته همه این موارد ممکن است درقالب موقعیتی مشابه برای برآوردن نیازهای مختلف افراد متفاوت ارائه گردند.
سازمانها باید تلاش مستمری درجهت ایجاد برنامه هایی بهتر برای پاداش و مزایای کارکنان از خود نشان دهند. آنها باید برنامه های پاداش نهایی خود را به عنوان ابزارهای مهمی در جهت جذب، پاداش دهی و حفظ کارکنان ماهر درنظر گیرند و به طور مستمر درجهت اطمینان از این موضوع که آیا این برنامه ها واقعاً ارزشی را به همراه دارند، بر آنها نظارت کنند.
مدیران سازمانها باید دقت داشته باشند که در کجاهای این برنامه کلی می توان از خشکی و عدم انعطاف پذیــری آن جلوگیری کرده و بدین ترتیب برای تک تک افراد مزایایی را فراهم ساخت.
اینکه سازمان کارکنان کنونی را حفظ کند – که اغلب گزینه ارزانتری است – و یا اینکه کارکنان جدیدتری را استخدام و آموزش دهد، موضوع مهمی برای عملکرد و بهره وری سازمان تلقی می شود. درصورت انتخاب گزینه دوم یک سلسله هزینه های عمده ای در زمینه استخدام های جدید به وجود می آید. (علاوه بر هزینه های آشکار حقوق و جانبی):
هزینه های اداره منابع انسانی مرتبط با تبلیغات، حفظ اسناد، اندازه سازی شغل و غیره؛
هزینه های مسافرت و دیگر هزینه های مرتبط با فرایند استخدامی؛
هزینه های جابجایی متقاضیان موفق و غیره.
همچنین ممکن است هزینه های اضافی دیگری در ارتباط با مکان اداره، مبلمان، تسهیلات پشتیبانی و غیره نیز وجود داشته باشد.
هزینه های عمده دیگر با رسانیدن کارکنان جدید به سطح کارکردی و تولیدی قابل قبول یا موردانتظار پیوند می خورد. طی چنین دوره ای ممکن است اختلالات مهمی در فرایندهای تولید، برنامه ریزی و غیره به وجود آید، بویژه جایی که کارمند جدید بخشی از یک تیم مرتبط با هم باشد. در این راستا، اطمینان از تشخیص چنین اختلالی به عنوان یک موضوع سیستمــی که با جابجایی کامل پرسنلی پیوند می خورد، بسیار ضروری است. به عنوان مثال اگر آن (اختلالات) پرداختهای پاداش، کارکنان را متأثر سازد، این مورد باید جبران شود، در غیر این صــورت، ممکن است کارکنان جدیـــد آزرده خاطر شده و این امر به نوبه خود مشکلات عملکردی در یک دوره میان مدت تا بلندمدت زمانی را سبب می شود. این اختلالات همچنین مسبب عدم بهره وری محرکهای عملکرد چابک یک کارمند جدید است که هنوز درحال یادگیری رموز کار است.
کارکنان شاغل به طور واضح مجموعه نیازهای متفاوتی از استخدامهای جدید دارند، اگرچه ممکن است این نیازها همپوشی نیز داشته باشند. کارکنان شاغل نیز به آموزش و توسعه مناسب نیاز دارند، چون اکثر مشاغل همـــواره درنتیجه فناوری های جدید تغییر می کند.
هزینه های دیگر به عنوان بخشی از روابط پیمانی و مقاطعه ای منعقده بین کارمند و کارفرما پرداخت می شود. پرداختهایی که علاوه بر حقوق به کارکنان پرداخت می شود، می تواند برحسب موقعیت کارمند و قدمت فرد در آن جایگاه خاص متفاوت باشد. این مزایا نوعاً شامل مرخصی های استعلاجی، استحقاقی و تعطیلات عمومی است،‌ و همچنین ممکن است شامل برنامه های بازنشستگی و انفصال، بیمه زندگی و دارویی و دیگر مزایای پیمانی باشد.
مراقبتهای بهداشتی عرصه ای است که در سالهای اخیر افکار و نگرشها درخصوص آن تغییریافته است. هزینه درحال افزایش مراقبتهای بهداشتی مسئله بغرنجی برای تمام کارفرمایان است. (ویلموت، ۲۰۰۱). یکی از روشهـــایی که به وسیله آن کارفرمایان تلاش می کنند این هزینه ها را در سطح پایین نگه دارند، تغییر مسیر از طرح بیمه سنتی و کاملاً تامین شده به سوی یک برنــــامه مزیتی سرمایه گذاری از خود (SELF-FUNDED) ( به عنوان مثال به وسیله سازمان) است.
در چنین طــــرحی، کارفرما مستقیماً هزینه های دارویی را به کارکنان پـــرداخت می کند. این طرح به طور عادی از طریق تاسیس یک صندوق عام المنفعه و با حمایت، مساعدت و مشارکت تمامی کارکنان و کارفرمایان پیاده می شود. (ویلموت، ۲۰۰۱). صندوقی که وابستگی به جایی نداشته و متکی به خود اعضا است. معمولاً این طرح با کمک پزشکان و بیمارستانهایی که خدمات دارویی را در یک نرخ تعدیل شده فراهم می کنند، به دقت انجام می شود. درواقع سازمان ازطریق طرح مذکور این ریسک را می پذیرد که قبلاً به یک شرکت خدماتی درمانی یا بیمه واگذار می شد. برخی کارکنان درخصوص آنچه که پس از اتمام بودجه اتفاق خواهدافتاد اظهار نگرانی و دلواپسی می کنند.
با یک طرح سنتی، کارکنان ضمانت پوشش بیمه ای بیشتری دارند.
مهم است به خاطر داشته باشیم کارکنان برای هر دو پاداش مالی و غیرمالی ارزش قائلند و اینکه پاداش غیرمالی نیز هزینه هایی را برای سازمان دربردارند. با وجود این، ضروری است که هزینه ها و مزایا با هم متوازن باشند. اخیراً گروه ماریوت پژوهش پیشگامانه ای را درخصوص کارکنان انجام داده است که آنها را قادر می سازد پیشنهادات و مفروضات ارزشی خود را با اقتصاد جدید بهسازی و اصلاح کنند. آنها سیستمی برای نشان دادن فاکتورهای پولی ومالی و غیرپولی ایجاد کرده اند. برخی از این فاکتورها شامل طرحهای منعطف به همراه برنامه های پاداش متنــاسب و فرصتهای توسعه ای هستند. این سیستم همچنین ارزشی را برای مشتریان آنها خلق می کند. (ماریوت، ۲۰۰۱)
از آنجایی که چنین مزایایی به طور فزاینده گران هستند (نظیر مزایای غیرمالی و حتی با نوآوریهای همانند سرمایه گذاری از خود) ممکن است فهرستی از گزینه ها به کارکنان پیشنهاد شوند که از میان آنها برنامه پاداش و مزایای خود را در قالب یکسری محدودیتهایی انتخاب کنند. بدیهی است که کارکنانی که براین اساس برنامه مزایای خود را انتخاب می کنند، برای آن بار ارزشی بیشتری قائل بوده و احتمالاً آن را جبرانی منصفانه می بینند. همچنین با چنین انتخابی در این فرایند می توان فهمید که انتظارات کارکنان تغییریافته است، زیرا آنها اغلب درجه انتخاب، قدرت چانه زنی و موقعیت خود در بازار شغلی خویش را درک می کنند. درحالی که اجازه تعامل به آنها در این سیستم کم است ولی عاملی توانمندکننده محسوب می شود. این موضوع نشان می دهد که سازمان، آنها را به عنوان افرادی با یک حق رأی و اظهارنظر می شناسد.
اگرچه شاید این روزها کمتر این مقوله وجود داشته باشد، ولی کارکنان همواره به دنبال اطمینان و دلگرمی بیشتر درخصوص امنیت شغلی خود هستند. همچنین اگرچه یک تفکر عمومی وجود دارد مبنی بر اینکه شغل برای زندگی دیگر یک الگوی کاری معمول نیست، با وجود این، امنیت می تواند موضوع بزرگی تلقی شود. به طور طبیعی، این موضوع برای کارکنان در سطوح خاصی از زندگی شان به موضوع مهمی تبدیل می شود.
انتظار خـدمتهای موقت و بیکاریهای آنی به طور نسبی پدیده هایی عادی در اقتصاد امروز به شمار می روند. صرفاً به واسطه سازگاری با تغییرات بازار است که یک سازمان می تواند رشد و بقای بلندمدت خود را تضمین کند. با وجود این، این رشد و بقا به وسیله روشهایی که سازمانها ازطریق آن به کسادی موجودی در اقتصاد پــــاسخ می دهند، تاثیر می پذیرد. (فرانسیس، ۲۰۰۲)
مدیران بایستی قبل از آنکه تصمیمات مربوط به بیکاریهای آنی را اتخاذ کنند، تصمیمات بسیار مهم را به دقت از نقطه نظر هزینه های کلی سازمان ارزیابی کنند. اخذ تصمیمات سریع می تواند به گزینه هایی منتهی شود که به سمت پس اندازهای کوتاه مدت و غیرواقعی جهت گیری داشته باشد.
معمولاً هزینه های تقلیل وکاهش کارکنان طی رکود اقتصادی تا زمانی که اقتصاد بهبود می یابد، احساس نمی شوند (فرانسیس، ۲۰۰۲). این دلیلی است که براساس آن برای مدیران مهم است آنچه که سازمان ممکن است از دست دهد را به دقت ملاحظه کرده و ضرر بالقوه را با همه صرفـــه جوییهای پیش بینی شده از انقطاع های شغلی برنامه ریزی شده مقایسه کنند.
اگرچه کنار گذاشتن برخی از کارکنان غیرقابل اجتناب است ولی درعین حال مزایایی برای عدم استفاده از انتظار خدمت موقت، بیکاری و یا کاهش آنها مترتب است. یکی از موارد مهم حفظ رابطه خوب کارمند و کارفرما است (فرانسیس، ۲۰۰۲). مزیت مهم دیگر حفظ و ارتقای کارایی و روحیه کارکنان است.
یک رویکرد به فرایند تصمیم گیری بدین صورت است که ارزش هر کارمند را بیابیم. به عبارت دیگر، به جای نگریستن به آنان به عنوان هزینه ها/ حقوق ها، سازمان باید این موضوع را مدنظر قرار دهد که کارکنان چه ارزشی را برای کسب و کار فراهم می کنند.
اعتماد، وفاداری و روابط بین شخصی (از هر نوع رسمی وغیررسمی) بخشهای مهمی از ساختار شرکت محسوب می شود. این موارد می توانند به واسطه ترک خدمتهای موقت و کنارگذاری کارکنان مخدوش گردند. انتظار خدمت موقت یک شخص خاص ممکن است نتایج پیش بینی نشده ای را به همراه داشته باشد. براین اساس دیگران نیز متعجب خواهندشد اگر قرار باشد آنها نیز در آینده کنارگذاشته شوند و این ناراحتی، پریشان حالی و عدم قطعیت می تواند تا حد زیادی بر روی بهره وری و کارایی آنها تاثیر داشته باشد. در هر سازمانی تضمین امنیت استخدامی تقریباً غیرممکن است. با وجود این، آنچه یک سازمان می تواند پیشنهاد کند تضمین فرایندهایی است که به وسیله آن ممکن است هر فرایندی از کوچک سازی تضمین و تعهد شود، شامل فرایندهای مشاوره کارکنان و نمایندگی آنها. بنابراین وفاداری (واژه ای که بیشتر در رابطه کارگر و کارفرما استفاده می شود) به یک رابطه اعتماد دوگانه در اینکه چگونه وضعیتهای خاص اداره می گردند تبدیل می شود. زمانی که فرایندی از کوچک سازی مناسب است، کارکنان شاید از انجام چنین فرایندی مأیوس و حتی خشمگین باشند، اما حداقل آنها باید این واقعیت را درک کنند و به بهره وری کار طی این دوره ادامه دهند. مطمئناً در سراسر این دوره پرتنش، کارکنان باید به مشارکت درخصوص مسائل ونگرانیهایشان تشویق شوند (مسمر، ۲۰۰۲).
انتظار خدمتهای موقت برای هر شخصی مخل و مشکل زا است و عموماً سازمانها در صورت امکان از آن اجتناب می کنند. اکثر شرکتهایی که نمی توانند از انتظار خدمتهای موقت بپرهیزند، برنامه های انفصال و خاتمه خدمت را به همراه مزایای مختلفی پیشنهاد و ارائه می کنند.

مدیریت خانواده

خانواده یکی از ارکان مهم و اساسی هر جامعه ای می باشد . خانواده محل تجلی بسیاری از خواسته های جامعه است و شکوفایی هر جامعه ای در شکوفایی نهاد خانواده نهفته است ، مدیریت هر خانواده نیز نقش بسزایی در رشد و شکوفایی سازمان ها اعم از دولتی و خصوصی دارد و بسیاری از اصول و مقررات سازمان ها نیز نشأت گرفته از اصول و مقررات حاکم بر خانواده ها می باشد . خانواده به منزله یک واحد منسجم و پویا می باشد که در جهت نیل به اهداف واحد گام برمی دارد و همه اعضای یک خانواده می بایست همگام با یکدیگر در جهت تأمین خواسته های مشروع خانواده تلاش و حرکت نمایند . به منظور تأمین خواسته های مشروع خانواده لازم است خانواده ها همانند سازمان دارای اهداف و برنامه های مشخص و معین باشند و برای رسیدن به این اهداف و برنامه ها اصول و موازینی را به کار ببرند که اهم این اصول و موازین به شرح ذیل می باشد :
۱- اصل وحدت هدف :
یکی از اصول مهم و اساسی در مدیریت خانواده ، داشتن هدف و یا اهداف واحد می باشد . هر خانواده باید برای خود هدف یا اهداف واحدی داشته باشد و تمام سعی و تلاش خانواده بر این باشد که اهداف همسو و هم جهت باشد . داشتن اهداف متضاد و متفاوت می تواند مشکلاتی را در فرآیند سازگاری خانواده ایجاد و خانواده را دچار دوگانگی یا چند گانگی نماید .
۲- اصل وحدت مدیریت :
یکی دیگر از اصول مدیریت خانواده ، وحدت رویه در مدیریت خانواده و مدیریت واحد در خانواده می باشد . منظور از وحدت مدیریت این است که خانواده دارای مدیر واحدی باشد و مدیریت و هدایت اهداف و برنامه های خانواده را پذیرفته باشد . البته داشتن یک مدیر واحد در خانواده به مفهوم این نیست که سایر اعضای خانواده نقشی در مدیریت و اداره امور خانواده ندارند بلکه به این مفهوم است که مدیر خانواده نقش هماهنگ کننده بین اعضای خانواده را دارد و صرفاً در تصمیم گیری های اساسی که اعضاء خانواده می بایست تابع نظرات مدیر خانواده باشد و در سایر موارد تصمیمات تعامل محور باشد.
۳- اصل تقسیم کار :
یکی دیگر از اصول مدیریت در خانواده اصل تقسیم کار می باشد . اصل تقسیم کار به این مفهوم است که هر کس در خانواده متناسب با نقش و توان خود مسئولیتی را بپذیرد و همگام با سایر اعضای خانواده به منظور تحقق اهداف و برنامه های خانواده ایفای نقش نماید . یکی از مزیت مهم اصل تقسیم کار در این است که از هر کس متناسب با مسئولیتی که بعهده او گذاشته شده انتظار می رود که وظایف خود را به نحو احسن انجام داده و پاسخگوی سایر اعضای خانواده باشد و این احساس که همه مسئولیت ها بر دوش یک نفر باشد و سایرین وظیفه ای در قبال خانواده نداشته باشد . کاهش یافته و حس و روحیه تعاون و همکاری در خانواده جایگزین حس عدم مسئولیت پذیری گردد .
۴- اصل مشورت :
یکی از اصول مهم و اساسی در مدیریت خانواده اصل مشورت و تبادل نظر در بین اعضای خانواده می باشد . هر یک از اعضای خانواده متناسب با ظرفیت و توانایی های خود همچنین متناسب باشد مکانی و زمانی وظیفه دارد که در پیشبرد اهداف خانواده بحث و تبادل نظر نموده و هم از تجارب سایر اعضای خانواده در تصمیم گیری ها بهره مند باشد و هم خود با توجه به تجارب خود سایر اعضای خانواده را در تصمیم گیری ها بهره مند سازند . کاربرد این اصل در مدیریت خانواده موجب حس تفاهم و همدلی خانواده می گردد و خانواده احساس هویت و ارزشمندی بیشتری می یابد و میزان مشارکت و همکاری اعضاء در پیشبرد اهداف خانواده افزایش می یابد .
۵- اصل برنامه ریزی :
یکی دیگر از اصول مدیریتی خانواده اصل برنامه ریزی می باشد . منظور از اصل برنامه ریزی این است که مدیریت خانواده برای پیشبرد اهداف خانواده می بایست متناسب با منابع موجود در خانواده برنامه ریزی و نیازهایی را بر اساس سلسله مراتب نیازها و ترتیب تقدم هر کدام از نیازها اولویت بندی نماید . اصل برنامه ریزی موجب ایجاد تعادل درخواستهای منطقی خانواده می گردد و خانواده را در رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده رهنمود می سازد .
۶- اصل نظم و انضباط :
شاید به جرات بتوانیم بگوئیم که یکی از اصول مدیریت در خانواده وجود نظم و انضباط دقیق و منطقی در بین تک تک اعضای خانواده در انجام وظایف و تکالیف محوله می باشد . چنانچه بدون وجود نظم و انضباط در خانواده هر سعی و تلاشی قرین موفقیت نخواهد بود . بنابراین لازمه پیشبرد اهداف و برنامه ها وجود نظم و انضباط حاکم بر فضای خانواده می باشد و این مهم بعهده مدیریت خانواده می باشد که با ایجاد نظم و انضباط و نظارت بر فعالیت های اعضای خانواده به حداکثر نتیجه مطلوب برسد .
۷- اصل تصمیم گیری :
یکی دیگر از اصول مدیریت خانواده اصل تصمیم گیری است . لازمه تصمیم گیری در اداره امور خانه این است که مدیر خانواده پیرامون موضوع یا مسئله که قرار است درباره آن تصمیم گیری شود اطلاعات لازم را کسب نموده و پس از جمع آوری اطلاعات کافی و لازم در مورد آن موضوع‌، با تبادل نظر بین اعضای خانواده و بحث و بررسی منطقی بر اساس اطلاعات موجود ، اقدام به تصمیم گیری نماید.

مقدمه :
قال رسولالله (ص):
”اطلبواالعلم من المهد الى اللحد (زگهواره تا گور دانش بجوى)
پیشرفتهاى سریع علوم تجربی، ریاضی، فنى و علوم انسانی، بهویژه علوم تربیتی، روانشناسى و تکنولوژى آموزشى در جهان امروز، ایجاب مىکند که معلمانِ تمام دورههاى مختلف تحصیلى بهطور مستمر به دانشافزائی، خودسازى و کسب مهارتهاى لازم در انتقال عناصر فرهنگى به نسل آینده بپردازند و کودکان، نوجوانان و جوانان را با حاصل تحقیقات و تجربیات و نوآورىهاى بشرى با استفاده از شیوهها، فنون و ابزار مناسب آشنا سازند. این امر معمولاً در دو شکل آموزش پیش از خدمت (تحصیل در مراکز تربیتمعلم) و ضمن خدمت انجام مىپذیرد و در آموزش ضمن خدمت نیز از روشهاى حضوری، نیمهحضوری، مکاتبهای، خودآموزی، آموزش رادیوئى و تلویزیونى و غیره استفاده مىشود.
در ایران یادگیرى هنگام یاددهى سابقهاى طولانى دارد، اساتید برجستهٔ مدارس نظامیه و مدارس علوم دینى و دیگر سازمانهاى تربیتى و آموزشى کشور ما ضمن آموزش به دانشجویان، خود به دانشاندوزی، پژوهش، تألیف و تصنیف کتابهاى متعدد همت گماشتهاند. با گسترش مدارس ابتدائى و متوسطه به سبک جدید و نیاز معلمان این مدارس به اطلاعات روانشناسى و علوم تربیتى و روشهاى تدریس، در دارالفنون کلاسهاى آموزش ضمن خدمت تشکیل شد و توجه به آموزش معلمان در حین تدریس در قانون تعلیمات اجبارى و دیگر قانونهاى آموزش و پرورش از جمله قانون استخدام کشورى مورد تأکید قرار گرفت. در تشکیلات ادارى وزارت آموزش و پرورش تا سال ۱۳۴۷ ادارهٔ آموزش کارکنان زیر نظر دفتر تشکیلات و روشها بهوجود آمد و در سال ۱۳۵۱ در تشکیلات جدید این وزارتخانه براى اولین بار دفترى با عنوان دفتر آموزش ضمن خدمت ایجاد شد. در سال ۱۳۵۲ در دفتر آموزش ضمن خدمت چهار واحد پژوهش و انتشارات، برنامهریزی، اجراء کارآموزىها و ارزشیابى پیشبینى شد.
براى آموزش مدیران ردههاى مختلف و کارشناسان وزارت آموزش و پرورش، انستیتوى مدیریت با تشکیلات خاصى در دفتر آموزش ضمن خدمت بهوجود آمد و اعتبارات و امکانات گستردهاى براى آموزش کارکنان ادارى و آموزشى این وزارتخانه اختصاص یافت. بهتدریج در تبریز، مشهد و شیراز مراکز آموزش ضمن خدمت توسعه یافت. تا سال ۱۳۷۰ در تشکیلات و نام این دفتر و حیطهٔ وظایف آن تغییراتى صورت گرفت.
 
دورهٔ آموزشهاى ضمن خدمت و پارهاى از مقررات آنها
آموزشهاى ضمن خدمت کارکنان در وزارت آموزش و پرورش به دو شکل صورت مىگیرد:
۱. آموزشهاى کوتاهمدت که همهساله گروه بسیارى از کارکنان را دربرمىگیرد و شامل دورههاى مختلف کارآموزی، بازآموزی، دانشافزائى و گردهمائىهاى آموزشى است. به معلمان و کارکنانى که در هر دوره شرکت مىکنند، در صورت موفقیت گواهینامهٔ کارآموزى آموزش ضمن خدمت داده مىشود. معمولاً گذراندن این دورهها علاوه بر دانشافزائی، مزایاى استخدامى و مالى نیز دارد.
۲. آموزشهاى بلندمدت یا ادامه تحصیل. از سال ۱۳۵۶ با تهیهٔ طرح ادامهٔ تحصیل معلمان مدارس راهنمائى تحصیلى از طریق گذراندن کلاسهاى حضورى و خودآموزى تا سطح فوق دیپلم، اندیشهٔ آموزشهاى بلندمدت معلمان مورد توجه قرار گرفته و این امر هماکنون توسعهٔ فراوانى یافته است.
با مجوزهاى دادهشده از طرف سازمان امور ادارى و استخدامى کشور و شوراى عالى آموزش و پرورش و شوراى عالى برنامهریزى وزارت فرهنگ و آموزش عالی، معلمان و دیگر کارکنان آموزش و پرورش مىتوانند از طرق زیر ادامه تحصیل دهند:
– دورهٔ کاردانى در رشتههاى مختلف بهصورت حضورى و خودآموزى
– دورهٔ کارشناسى پیوسته در رشتههاى مختلف نظری، فنى و حرفهاى
– دورهٔ کارشناسى ناپیوسته در رشتههاى مختلف
– تحصیل در دورههاى کارشناسى ارشد و دکترى با استفاده از بورس تحصیلى یا مأموریت تحصیلى.
دورههاى آموزش ضمن خدمت بلندمدت در کلاسهاى روزانه، شبانه و ایام تابستان انجام مىگیرد. دورههاى فوق را معمولاً دانشگاههاى دولتی، دانشگاه آزاد اسلامی، مرکز مدیریت دولتى و وزارت آموزش و پرورش انجام مىدهند. شرکتکنندگان در دورههاى بلندمدت از طریق کنکور سراسرى دانشگاهها، کنکور آموزش ضمن خدمت فرهنگیان و دیگر مسابقات ورودى و طبق سهمیه و ضوابط مقرر پذیرفته مىشوند.
 
بررسى کمى و کیفى تربیتمعلم، آموزشهاى ضمن خدمت و تأمین نیروى انسانى
بررسى روند تأسیس مراکز تربیتمعلم با ساختارهاى متفاوت نشاندهندهٔ آن است که تعداد دانشسراها و مراکز تربیتمعلم و دبیر و میزان فارغالتحصیلان آنها از بدو تأسیس تاکنون از رشد خوبى برخوردار بوده است. طبق آمار رسمى وزارت آموزش و پرورش در سال تحصیلى ۱۳۱۳-۱۳۱۴ تعداد هفت دانشسراى مقدماتى با ۵۴۲ دانشآموز دایر بوده است. در سال تحصیلى ۱۳۳۱-۱۳۳۲، بیست و سه دانشسراى مقدماتى و هفت دانشسراى کشاورزى با ۱ هزار و ۷۰۹ دانشآموز و در سال تحصیلى ۱۳۳۹-۱۳۴۰، سى دانشسراى مقدماتی، سیزده دانشسراى کشاورزی، سه دانشسراى تربیتبدنی، شش دانشسراى عشایرى و یک مرکز تربیتمعلم کمکآموزشى با ۶ هزار و ۵۱۷ دانشآموز فعالیت داشته است. در سال تحصیلى ۱۳۵۵-۱۳۵۶، یکصد و بیست و سه دانشسراى مقدماتی، یک دانشسراى عشایری، بیست و چهار دانشسراى راهنمائى تحصیلى و بیست و هفت مرکز تربیت مربى کودک با ۴۹ هزار و ۹۰۰ دانشآموز و دانشجو دایر بوده است.
براساس خلاصه آمار وزارت آموزش و پرورش، در سال تحصیلى ۱۳۷۰-۱۳۷۱ حدود ۱۰۴ هزار دانشآموز و دانشجو در دانشسراها و مراکز تربیتمعلم عمومى فنى و حرفهاى مشغول تحصیل بودهاند. در این سال ۵۴ هزار و ۶۵۹ نفر در چهارده رشته در مراکز تربیتمعلم دوساله و ۳۶ هزار و ۲۵۹ نفر در دانشسراهاى روستائى چهارساله و ۱۰ هزار و ۲۳۴ نفر در دانشسراهاى روستائى دوساله و ۲ هزار و ۸۸۷ نفر در مراکز تربیتمعلم دوسالهٔ فنى و حرفهاى تحصیل کردهاند که فارغالتحصیلان این مراکز در مدارس ابتدائی، استثنائی، راهنمائى تحصیلى و هنرستانها بهخدمت گمارده مىشوند. درصد بالائى نیز از طریق دانشگاههاى تربیتمعلم و رشتههاى دبیرى دانشگاههاى مختلف کشور طبق قانون متعهدان خدمت دبیرى براى تدریس در دورهٔ دبیرستانها و هنرستانها آماده شدهاند.
از سالهاى ۱۳۷۳ تا ۱۳۷۷ تعداد دانشسراها و مراکز تربیتمعلم و دانشجو معلمان آنها مرتباً کاهش یافته است. بهنحوى که در سال ۷۶-۷۷ تعداد مراکز تربیتمعلم به شصت و شش و تعداد دانشجو به ۱۰ هزار نفر رسیده است. دانشسراهاى تربیتمعلم تعطیل شده و پذیرش دانشجو در ۱۳ رشته در مراکز دو ساله تربیتمعلم در سال تحصیلى ۱۳۷۶-۱۳۷۷ به ۶ هزار نفر رسیده است.
ادامه تحصیل معلمان در مراکز عالى ضمن خدمت فرهنگیان
بهمنظور ادامه تحصیل معلمان در دورههاى بلندمدت ضمن خدمت، با موافقت سازمان امور ادارى و استخدامى کشور، دورههاى بلندمدت کاردانى و کارشناسى ناپیوسته و کارشناسى ارشد با استفاده از ظرفیتهاى خالى مراکز تربیتمعلم در تابستانها و نوبت دوم بهوجود آمد. استقبال کارکنان ادارى و آموزشى وزارت آموزش و پرورش از تحصیل در این دورهها موجب شد که هر سال آزمون ورودى با شرکت حدود ۲۰۰ هزار نفر برگزار شود و از این طریق علاوه بر ایجاد روحیه مثبت در فرهنگیان، سطح اطلاعات علمى و حرفهاى آنان افزایش یابد.
طبق اسناد وزارت آموزش و پرورش از سال ۱۳۶۸ تا ۱۳۷۵ تعداد فارغالتحصیلان دورهٔ کاردانى ۱۱۰ هزار و ۴۰۰ و کارشناسى ۳۶ هزار و ۶۰۰ نفر بوده است (نفیسی، عبدالحسین؛ هشت سال تلاش؛ ۱۳۷۵، ص ۵۷.).
در سال ۱۳۷۴ مجوز اجراء دورهٔ کارشناسى ارشد در چهار رشته از سازمان امور ادارى و استخدامى کشور کسب شده است. این رشتهها در تهران و زیر نظر معاونت برنامهریزى و تأمین نیروى انسانى اداره مىشود. با تعطیل شدن بعضى از مراکز تربیتمعلم، مراکزى با نام مرکز عالى ضمن خدمت فرهنگیان دایر گردیده است.
در سال تحصیلى ۱۳۷۵-۱۳۷۶ در سراسر کشور تعداد این مراکز ۵۲ واحد بوده است. علاقهمندى تعداد زیادى از کارکنان وزارت آموزش و پرورش به ادامه تحصیل در سالهاى اخیر و فراهم شدن زمینه ادامهٔ تحصیل در دانشگاههاى دولتی، آزاد اسلامى و مراکز عالى ضمن خدمت فرهنگیان موجب شده است که سهم کارکنانى که تحصیلات لیسانس و بالاتر، فوق دیپلم، دیپلم و کمتر از دیپلم دارند از ۴/۱۰، ۷/۲۷، ۱/۵۷ و ۸/۴ درصد در سال ۶۷-۶۸ به ۱/۱۹، ۶/۳۹، ۳۸ و ۳/۳ درصد در سال ۱۳۷۵-۱۳۷۶ برسد (همان؛ ص ۵۲.) و در مجموع سهم دارندگان تحصیلات کاردانى و بالاتر از ۱/۳۸ درصد در سال ۶۷-۶۸ به ۷/۵۸ درصد در سال ۷۵-۷۶ افزایش یابد. میانگین سالهاى تحصیل کارکنان آموزش و پرورش از ۹/۱۲ در سال ۶۷-۶۸ به ۶/۱۳ در سال ۷۵-۷۶ افزایش یافته است. همچنین زنان در مشاغل آموزشى و استقبال از تحصیل در دورههاى مختلف سهم زیادى داشتهاند.
براساس آمار وزارت آموزش و پرورش تعداد کل نیروى انسانى (رسمی، حقالتدریس و قراردادی) در سال تحصیلى ۷۶-۷۷ بیش از یک میلیون نفر بوده است که از این تعداد ۷/۴۶ درصد را زنان تشکیل دادهاند.
 
ادامه تحصیل معلمان در دانشگاەها
طبق مصوبه شوراى عالى برنامهریزى در سال ۱۳۶۷، ۸۰ درصد ظرفیت رشتههاى علوم تربیتى در دورهٔ کارشناسى به آموزگاران اختصاص یافته است. امکان ادامهٔ تحصیل معلمان در دانشگاهها و مدارس عالى کشور از یکسو و برقرارى مأموریت تحصیل تماموقت و نیمهوقت موجب شد که از سال ۱۳۶۸ تا پایان ۱۳۷۳ بیش از ۲۶ هزار نفر از کارکنان آموزش و پرورش از مأموریت تحصیلى استفاده کنند. از این تعداد حدود ۲۳ هزار نفر در دورهٔ کارشناسی، ۹۲۷ نفر در دورهٔ کارشناسى ارشد و ۱۷۷ نفر در دورهٔ دکترا تحصیل مىکنند.
علاوه بر دانشگاههاى دولتی، دانشگاه آزاد نیز پذیراى تعداد زیادى از معلمان براى ادامهٔ تحصیل بوده است. از سالهاى ۶۴ تا ۷۴ حدود ۵۰ هزار و ۸۶۴ نفر از فرهنگیان از دورههاى کاردانى و کارشناسى استفاده کردهاند.
در تاریخ ۳۰/۷/۱۳۷۰ براساس مصوبه شوراى عالى انقلاب فرهنگی، وزارت فرهنگ و آموزش عالى موظف گردید تا ۲۰ درصد از ظرفیت دورههاى دکترى خود را به پذیرفتهشدگان سایر دستگاهها از جمله وزارت آموزش و پرورش اختصاص دهد که این مصوبه متأسفانه با ضوابطى که براى ادامه تحصیل قبولشدگان وضع گردید با مشکل مواجه شده است. هماکنون تعدادى از کارکنان آموزش و پرورش در دانشگاه آزاد اسلامى در دورههاى کارشناسى ارشد و دکترى به تحصیلات خود ادامه مىدهند.
آموزشهاى کوتاهمدت فرهنگیان
بهمنظور ایجاد تخصص و دانشافزائی، دورههاى کوتاهمدت ضمن خدمت تشکیل گردیده است. براساس آمار وزارت آموزش و پرورش از سال ۱۳۷۲ تا ۱۳۷۶، ۱۶۸ هزار و ۵۳۰ نفر از دبیران در دورههاى کوتاهمدت آموزشى و ۵۶۰ هزار و ۵۷۸ نفر از کارکنان آموزش و پرورش در کارگاههاى آموزشى و گردهمائى شرکت کردهاند.
آمار فوق و مطالعات انجامشده در این زمینه حاکى از آن است که علىرغم رشد مراکز تربیتمعلم و دبیر طى دستکم هفتاد سال و توسعه آموزشهاى ضمن خدمت و وضع قانونهاى متعدد در مورد تربیت و تأمین معلمان، هنوز یکى از مشکلات اساسى و مهم وزارت آموزش و پرورش کمبود کادر آموزشى واجد صلاحیت و مورد نیاز دورههاى مختلف تحصیلى در شهرها و روستاهاى کشور است.
در این امر عوامل متعددى دخالت دارند، از جمله:
– افزایش جمعیت و جوانى جمعیت و مهاجرت از روستاها به شهرها که نظام برنامهریزى تربیت و تأمین معلمان را با اختلال مواجه کرده است
– استقبال از تحصیل در شهرها و روستاهاى کشور
– مکانیزم برنامهریزى توسعه و عدم استفادهٔ بهینه از آمار و اطلاعات و تحقیقات
– عدم تناسب فارغالتحصیلان دانشسراها و مراکز تربیتمعلم و دانشکدههاى تربیت دبیر با نیازهاى همهسالهٔ مناطق آموزشى
– کاهش تدریجى ظرفیت دانشگاهها در رشتههاى دبیرى و بهکارگیرى بیشتر امکانات علمى و فیزیکى دانشگاهها از جمله دانشگاه تربیتمعلم در دورههاى بالاتر از کارشناسى (دبیرى)
– فقدان جاذبههاى لازم براى ورود به خدمت معلمى
– نظام استخدامى و بوروکراسى (دیوان سالاری) ناشى از آن در استخدام و بهکارگیرى فارغالتحصیلان رشتههاى دبیرى و داوطلبان معلمى
– نظام توزیع و نقل و انتقالات معلمان
– کمبود آموزگاران و دبیران شایسته و علاقهمند و آگاه به شیوههاى برخورد مطلوب با دانشآموزان ماهر در امر تدریس و فرآیند یاددهى و یادگیرى
– ملاحظات کلى در مورد آموزش ضمن خدمت.
براى مطالعه بیشتر به مقاله سیاستها و تدابیر لازم براى جذب، تربیت و نگهدارى معلمان“ در فصلنامه مدیریت در آموزش و پرورش؛ ش ۱، ۱۳۷۰ مراجعه شود.
 
نتیجه گیری:
گرچه با برنامهریزىهاى انجامشده تعداد بسیارى از آموزگاران، دبیران، مربیان، معاونان، مدیران و کارکنان ادارى آموزش و پرورش مىتوانند در دورههاى کوتاهمدت و درازمدت شرکت کنند، اما افزایش کارکنان وزارت آموزش و پرورش و ضرورت دانشافزائى و افزایش مهارت افرادى که در این سازمان کار مىکنند، ایجاب مىکند که موارد زیر مورد توجه جدى قرار گیرد:
۱. تشکیل انستیتو مدیریت و برنامهریزى آموزشى براى تربیت مدیران و کارشناسان ردههاى مختلف مدیریت آموزش و پرورش
۲. بررسى نیازهاى کارکنان ادارى و آموزشى و طراحى دورههاى مختلف آموزشى متناسب با نیازهاى آنان
۳. تهیه، تألیف و انتشار کتابهاى مناسب براى دورههاى مختلف آموزشى
۴. اختصاص مراکز خاص آموزش ضمن خدمت مجهز به امکانات و تجهیزات کامل آموزشى و شبانهروزى در هر منطقه
۵. تربیت و تأمین مدرسان دورههاى مختلف آموزش ضمن خدمت از طریق دانشگاههاى مختلف کشور
۶. استفاده از روشهاى آموزش حضوری، غیرحضوری، نیمهحضورى و خودآموزى و آموزش از راه دور با استفاده از وسایل ارتباط جمعى.
اختصاص مراکز تربیتمعلم به مراکز عالى ضمن خدمت فرهنگیان و تربیت نیروى انسانى مورد نیاز این وزارتخانه مهمترین اقدامى است که باید به صورت گسترده صورت گیرد.