مدیریت - صفحه 2 از 8 - پایگاه دانلود رایگان کتاب | دانلود کتاب

 به گفته سوزان میسینگر، رییس سابق انجمن مدیریت منابع انسانی در کنفرانس سالانه مدیریت استراتژیک منابع انسانی: مدیران منابع انسانی  خواستار آنند که  فردی مورد اعتماد نزد مدیرعامل  خود  به حساب آیند، آنها باید از برخی مسائل مربوط به رییس خود حتما آگاه باشند تا فردی موفق در کار خود به حساب آیند…..

ارتباط سازمانی

یکی ازمباحث مهم مدیریت است که تا به حال در ایران به آن توجه کافی نشده است بسیاری از نظریه پردازان قرن بیستم را قرن انفجار اطلاعات نامیده اندومدیریت اطلاعات را نیز به مثابه یکی از شاخص های مهم توسعه مطرح کرده اند ارتباط چیست ؟ درواقع ارتباط بستر مبادله اطلاعات …..

باپیشرفت صنعت وتکنولوژی بالطبع تغییرات محیط واجتماع , تأثیرات شرکتها برجامعه مورد توجه قرارگرفته است .ازآنجائیکه گردانندگان شرکتها مدیران هستند و نظرات آنان تأثیرگذاراست .لذاتوجه به اخلاق مدیران نیز مسئول بودن آنها درقبال جامعه تحت عنوان مسئولیت اجتماعی مدیران موردبحث سالهای  اخیر بوده است …..

با توسعه دانش و فناوری و گسترش حیطه‎های کسب و کار از جمله سازمانهای مجازی یا تحت شبکه، بنگاه‎های اقتصادی گسترش یافته، ومحیط کسب و کار به محیطی رقابتی و پر از چالش تبدیل گردیده و پارادایم‌های جدیدی ظاهر شده که بقاء را برای بسیاری از بنگاه‎ها مشکل ساخته است. در چنین محیطی طبیعی است که امتیازهای رقابتی تغییر شکل دهند. بزرگترین امتیاز رقابتی در پارادایم‌های جدید کسب و کار، یادگیری بیان شده است. …

جاذبه هر رویکرد مدیریتی، انتظار رهنمون شدن به سود بیشتر برای مؤسسه است. این، به ویژه درباره نظام مدیریت استراتژی با تأثیر عمده‌ای که بر تدوین و اجرای برنامه‌ها دارد، صادق است.
مجموعه‌ای از مطالعات انجام شده درباره سازمان‌های کسب و کار ، تأثیر فرآیندهای مدیریت استراتژیک را بر نتیجه نهایی اندازه‌گیری کرده‌اند. یکی از نخستین مطالعات عمده توسط آنسوف و همکاران در سال ۱۹۷۰ اجرا گردید.
در بررسی ۹۳ مؤسسه تولیدی آمریکایی، پژوهشگران دریافتند که برنامه ریزان رسمی که از رویکرد مدیریت استراتژیک استفاده می‌کرده‌اند، بر حسب معیارهای مالی که فروش، دارایی‌ها، قیمت فروش، درآمد هر سهم و رشد درآمد را اندازه می‌گرفت، نسبت به مؤسسات بدون برنامه‌ریزی، موفقیت بیشتری کسب نموده بودند. برنامه‌ریزان همچنین در پیش‌بینی نتیجه فعالیت‌های عمده استراتژیک دقت بیشتری داشتند.
دومین پژوهش پیشاهنگ توسط تیون و هاوس در سال ۱۹۷۰ چاپ شد که ۳۶ مؤسسه در شش صنعت مختلف را مطالعه کرده‌ بودند. انها دریافتند که برنامه‌ریزان رسمی در صنایع نفت، غذایی، دارویی،فولاد، شیمیایی و ماشین‌آلات بطور قابل ملاحظه‌ای از مؤسسات بدون برنامه در همان صنایع پیشی گرفته بودند. به علاوه، برنامه‌ریزان، عملکرد خودشان را به میزان معتنابهی بعد از پیاده‌کردن فرآیند رسمی در مقایسه با عملکرد مالی در سالهای بدون برنامه‌ریزی، بالا برده‌ بودند.
بعداً ( ۱۹۷۲) هارولد از تکرار بخشی از پژوهش تیون و هاوس درباره شرکتهای دارویی و شیمیایی گزارش داد. یافته‌های او مطالعه پیشین را تأیید کرد و در واقع نشان داد که تفاوت میان عملکرد مالی مؤسسات با برنامه‌ریزی مؤسسات بدون برنامه‌ریزی در طول زمان افزایش یافته بود.
در ۱۹۷۴ فولمر و رو ، مطالعه‌ای از تجربه مدیریت استراتژیک ۳۸۶ شرکت طی ۲ سال منتشر کردند. نویسندگان دریافتند که مؤسسات تولیدکننده کالاهای بادوام، با مدیریت استراتژیک از مؤسسات بدون مدیریت استراتژیک از مؤسسات بدون مدیریت استراتژیک مؤفق‌تر بودند. مطالعه شرکتهای تولیدکننده کالاهای مصرفی و خدمات را شامل نمی‌شدـ  احتمالاً به این دلیل که پژوهشگران، فکر می‌کردند که مدیریتی استراتژیک در این موسسات پدیده جدیدی است و نتیجه آن کاملاً روشن نشده است.
در ۱۹۷۴ شوفلر و همکاران نتیجه مطالعه‌ای طراحی شده برای اندازه‌گیری تأثیر مطالعات بازار بر سود را منتشر ساختند. این پروژ اثرات برنامه‌ریزی استراتژیک را بازده سرمایه در برمی‌گرفت. پژوهش به این نتیجه می‌رسد که بازده سرمایه بیش از اینکه تحت تأثیر سهم بازار، تراکم سرمایه وتنوع فعالیت بود. پروژه کامل که ۳۷ متغیر عملکرد را شامل می‌شد، نشان داد که تا ۸۰ درصد پیشرفت ممکن در سودآوری مؤسسه از طریق تغییر در جهت استراتژیک شرکت حاصل شده بود.
مطالعه دیگری درباره تأثیر گسترده توسط کارگر و مالیک در ۱۹۷۵ گزارش شد. پژوهش ایشان که ۹۰ شرکت آمریکایی را در پنج صنعت در برمی‌گرفت، نشان داد که عملکرد شرکتهایی که از برنامه‌ریزی استراتژیک بلندمدت استفاده می‌کردند برحسب معیارهای معمول مالی به میزان قابل توجهی بهتر از شرکتهایی بود که برنامه‌ریزی رسمی داشتند.
سرانجامدر حالی که بیشتر مطالعات، مدیریت استراتژیک را در شرکتهای بزرگ آزمون کردند، گزارشی در سال ۱۹۸۲ نشان داد که برنامه‌ریزی استراتژیک تأثیر مطلوبی عملکرد کسب و کارهای کوچک داشته است. رابینسون پس از مطالعه ۱۰۱ مؤسسه چک خرده‌فروشی خدماتی و تولیدی ظرف مدت ۳ سال ، دریافت شرکتهایی که از برنامه‌ریزی استراتژیک استفاده می‌کردند، بهبود قابل توجهی از نظر فروش، سودآوری بهره‌وری نسبت به مؤسساتی که فعالیت سیستماتیک برنامه‌ریزی نداشتند به دست آورده بودند. الگوی کلی نتیجه‌های حاصل از هفت مطالعه،‌ارزش مدیریت استراتژیک را بر اساس معیارهای مختلف مالی به روشنی نشان می‌دهد. بر پایه شواهدی که در دست است،سازمان‌هایی که رویکرد مدیریت استراتژیک را به کار می‌برند، بطور منطقی و جدی انتظار دارند که سیستم جدید، عملکرد مالی آنها را بهبود بخشد.
 
تعریف، مدیریت استراتژیک عبارت است از: مجموعه تصمیمات و فعالیتهای موجه صورت‌بندی واجرای استراتژی طراحی شده برای دستیابی به هدفهای سازمان.
این کار شامل توجه به نه حوزه پراهمیت است که شامل:
۱ـ تعیین رسالت شرکت
۲ـ تجزیه وتحلیل شرکت
۳ـ ارزیابی محیط خارجی شرکت
۴ـ تجزیه وتحلیل گزینه‌های ممکن در برابر نهادن وضعیت شرکت
۵ـ تشخیص گزینه دلخواه
۶ـ انتخاب استراتژیک مجموعه هدفهای بلندمدت و استراتژیهای اصلی لازم برای گزینه دلخواه
۷ـ تدوین هدفهای سالیانه
۸ـ اجرای تصمیمات انتخاب استراتژیک بر ااس تخصیص منابع بودجه شده با تعیین هماهنگی میان فعالیتها
۹ـ بررسی و ارزیابی موقعیت فرایند استراتژیک

ابعاد تصمیمات استراتژیک:
کدامیک از تصمیمات کسب و کار موسسه استراتژیک است . لذا سزاوار توجه مدیریت استراتژیک؟  مسائل استراتژیک معمولاً شش بعد قابل تشخیص دارند: مسائل استراتژیک به تصمیمات مدیریت مالی نیاز دارد. تصمیمات استراتژیک در آن واحد با چندبخش از عملیات مؤسسه سروکار دارند بنابراین دخالت مدیران مالی در تصمیم‌گیری ضروری است. تنها در این سطح چشم‌انداز درک و پیش‌بینی اثرات گسترده و پیامدهای آن و قدرت تصویب تخصیص منابع لازم برای اجرا وجود دارد.
ماهیت و ارزش مدیریت استراتژیک
پیچیدگی و ظرافت تصمیم‌گیری درکسب وکار، مدیریت استراتژیک را ضروری می‌سازد. مدیریت فعالیتهای متنوع و چند بعدی درونی، تنها بخشی از مسئولیتهای مدرن مدیران است. محیط بلافصل برونی مؤسسه مجموعه بعدی عوامل چالش انگیز را فرامی‌اورد. این محیط ، رقبا را هروقت که سود امکان‌پذیر به نظرآید، تأمین‌کنندگان منابعی که روز به روزکمیاب‌تر می‌شوند، سازمانهای دولتی که بر تبعیت از مقرراتی فزاینده نظارت می‌کنند و مشتریانی که خواسته‌های غالباً نامعقول‌شان باید پیش‌بینی شود را در برمی‌گیرد. محیط برونی دور نیز بر جو عمومی ولی با نفوذی که مؤسسه در آن قرار دارد تأثیر می‌گذارد این محیط شرایط اقتصادی، تغییرات اجتماعی، رجحان‌های سیاسی و پیشرفتهای فنی را دربرمی‌گیرد که همه را باید پیش‌بینی، نظارت و ارزیابی کرد و در تصمیم‌گیری سطح بالا دخالت داد. با این وجود این تأثیرها غالباً پائین‌‌تر از چهارمین عامل عمده در تصمیم‌گیری مدیریت عالی قرار می‌گیرند، که عبارت است از، هدفهای متعدد و غالباً ناپایدار صاحبان منافع مؤسسه: سهامداران، مدیران عالی،کارکنان، اجتماعات، مشتریان و کشور.
به منظور برخورد اثربخش با همه عواملی که بر توانایی شرکت در رشد سودآور ان تأثیر دارند، مدیران فزاینده‌های مدیریت استراتژیک را به گونه‌ای طراحی می‌کنند که به نظرشان وضعیت بهینه مؤسسه را در محیط رقابتی‌اش تسهیل می‌نماید. چنینی استقراری به این لحاظ امکان‌پذیر است که فرایندهای استراتژیک برآورد دقیق‌تری از تغییرات محیطی فراهم می‌کنند و برای واکنش نسبت به فشارهای داخلی یا رقابتی آمادگی بیشتری پدید می‌اورند.
از پایان جنگ دوم جهانی به این سوی، فرایندهای مدیریتی با دامنه وسیع ومقیاسی بزرگ، بویژه به عنوان عکس العمل بزرگ شدن اندازه  و تعداد مؤسسات رقیب، توسعه دخالت دولت به عنوان یک خریدار، فروشنده ، ناظم و رقیب در بازار آزاد و درگیرشدن بیشتر کسب وکار در بازرگانی بین‌المللی به شدت پیچیده شده‌اند. می‌توان گفت که عمده‌ترین پیشرفت فرایندهای مدیریت در دهه ۱۹۷۰ روی داد. «برنامه‌ریزی بلندمدت»، «مدیریت موسسات جدید»،«طرح ریزی. برنامه‌ریزی، بودجه‌بندی» و «سیاست بازرگانی»، با تأکید بیشتر بر پیش بینی محیط وملاحظات درونی و برونی در تدوین واجرای برنامه‌ها در هم تنیده شد. این رویکرد فراگیر به عنوان مدیریت استراتژیک یا برنامه‌ریزی استراتژیک شناخته می‌شود.
تعریف: مدیریت استراتژیک عبارت است از: مجموعه تصمیمات و فعالیتهای موجه صورت‌بندی و اجرای استراتژی طراحی شده برای دستیابی به هدفهای سازمان. این کار شامل توجه به نه حوزه پراهمیت است:
۱ـ تعیین رسالت شرکت، شامل بیانیه‌های کلی درباره قصد، فلسفه و هدفهای آن.
۲ـ تجزیه و تحلیل‌ شرکت به نحوی که وضعیت و توانایی‌ای درونی آن را نشان دهد.
۳ـ ارزیابی محیط خارجی شرکت بر حسب رقابت وعوامل عمومی اوضاع واحوال.
۴ـ تجزیه وتحلیل گزینه‌های ممکن که از برابرنهادن وضعیت شرکت و محیط خارجی  نمایان شده‌اند.
۵ـ تشخیص گزینه دلخواه، هنگامی که امکانات در پرتو رسالت شرکت سنجیده می‌شود.
۶ـ انتخاب استراتژیک مجموعه هدفهای بلندمدت واستراتژی‌ای اصلی لازم برای دستیابی به گزینه دلخواه.
۷ـ تدوین هدفهای سالیانه واستراتژی کوتاه‌مدت سازگار با هدفهای بلندمدت و استراتژی‌های اصلی.
۸ـ اجرای تصمیمات انتخاب استراتژیک براساس تخصیص منابع بودجه شده با تأکید بر هماهنگی میان فعالیت‌ها، کارکنان، ساختار، تکنولوژی و نظام پاداش.
۹ـ بررسی و ارزیابی موفقت فرایند استراتژیک برای استفاده در کنترل و به عنوان درون‌دادی برای تصمیمات آینده.
همچنانکه این ارائه نه مورد نشان می‌دهد، مدیریت استراتژیک، برنامه‌ریزی، راهبری، سازماندهی و کنترل تصمیمات استراتژیک و فعالیتهای کسب و کار را در برمی‌گیرد.استراتژی در نظر مدیران، به معنای برنامه های مقیاس بزرگ و آینده‌نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدفهای سازمان است. بنابراین استراتژی در واقع «برنامه‌بازی»مؤسسه است. اگر چه استراتژی همه نیازهای آینده( انسانی، مالی و مواد) را به تفصیل بیان نمی‌کند، ولی چارچوبی برای تصمیم‌گیری مدیریتی فراهم می‌سازد. استراتژی آگاهی شرکت درباره نحوه رقابت کردن. در برابر کی، کی، کجا و برای چه را نشان می‌دهد.
مسائل استراتژیک مستلزم تخصیص مقادیر زیادی از منابع شرکت است.
مسائل استراتژیک اثرات عمده‌ای بر رونق بلندمدت مؤسسه دارند.تصمیمات استراتژیک ظاهراً موسسه را برای مدت درازی معمولاً پنج سال متعهد می‌سازد با این وجود چهارچوب اثرات آن بسی فراتر از این مدت است.
مسائل استراتژیک آینده نگر هستند.
مسائل استراتژیک معمولاً پیامدهای عمده چند وظیفه‌ای یا چند کسب و کاری دارند.
مسائل استراتژیک در نظر گرفتن عوامل محیط خارجی مؤسسه را ضروری می‌سازند.
سطوح مختلف استراتژی: سلسله مراتب تصمیم‌گیری مؤسسات کسب وکار معمولاً شامل ۳ سطح است: در بالا سطح مؤسسه عمدتاً شامل اعضای هیئت مدیره، مدیرعامل و مدیران اداری است.
این گروه مسئول عملکرد مالی کل مؤسسه و دستیابی به هدفهای غیر مالی می‌باشد.
دومین رده سلسله مراتب تصمیم‌گیری سطح کسب و کار است که عمدتاً مدیران مؤسسه و کسب و کار را در بر می‌گیرد. این مدیران باید بنیان‌های عمومی مربوط به جهت‌ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدفها و استراتژی‌های ملموس وظیفه‌ای برای بخش‌های کسب و کار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند.
سومین رده، سطح وظیفه‌ای است که عمدتاً مدیران محصول ، بعد احیایی و حوزه‌های  وظیفه‌ای را در برمی‌گیرد. مسئولیت‌های آنها تدوین هدفهای سالیانه و استراتژیهای کوتاه‌مدت در زمینه تولید، عملیات، تحقیق و توسعه‌مالی و حسابداری، بازاریابی و روابط انسانی است.
رسمیت در مدیریت استراتژیک
رسمیت نظام‌های مدیریت استراتژیک در میان شرکتها کاملاً متفاوت است. منظور از رسمیت، میزان عضویت، مسؤولیتها ، اختیار و آزادی تصریح شده در تصمیم‌گیری است. این موضوع در مطالعه مدیریت استراتژیک اهمیت دارد، زیرا میزان رسمیت معمولاً با هزینه، فراگیربودن، دقت و موفقیت برنامه‌ریزی، همبستگی مثبت دارد.
چند عامل نیاز به رسمیت در مدیریت استراتژیک را تعیین می‌کنند. ترکیبی از اندازه سازمان، سبکهای مسلط مدیریت ، پیچیدگی محیط، فرآیند تولید، ماهیت مسأله‌ها و هدف نظام برنامه‌ریزی موسسه مزان مناسب رسمیت را تعیین می‌کنند.
به ویژه رسمیت غالباً با دو  عامل ارتباط دارد: اندازه و مرحله پیشرفت سازمان. روش ارزیابی موفقیت استراتژیک نیز با درجه رسمیت پیوند دارد. برخی مؤسسات به ویژه موسسات کوچک الگوی کارآفرینی دارند. آنها عمدتاً تحت کنترل یک نفرند و تعداد محدودی کالا یا خدمت تولید می‌نمایند.در این سبک ازیابی عملکرد بسیار غیررسمی، شهودی و دارای دامنه محدودی است. در سوی دیگر طیف ارزیابی بخشی از نظام برنامه‌ریزی استراتژیک چندسطحی ، فراگیر و رسمی است. این رویکرد که هنری مینتزبرگ آنرا الگوی برنامه‌ریزی می‌نامد، توسط مؤسسات بزرگی چون تگزاس اینسترومنتز و جنرال الکتریک استفاده می‌شود. مینتز برگ سبک سومی را هم به نام الگوی تطبیقی در میانه این طیف تعیین کرده است، که آن را با مؤسسات به اندازه متوسط در محیطهای نسبتاً آرام مرتبط می‌داند.
در شرکتهایی که سبک انطباق‌پذیر دارند، تشخیص و ارزیابی استراتژی های ممکن بسیار نزدیک و مرتبط به استراتژی موجود است. علی‌رغم این تعمیم‌ها، وجود سبکهای مختلف در یک سازمان غیر معمول نیست. به عنوان مثال، اکسون ممکن است الگوی کارآفرینی را در تدوین و ارزیابی استراتژی بخش انرژی خورشیدی خود به کاربرد، در حالی که بقیه شرکت سبک برنامه‌ریزی را دنبال کنند.

ویژگیهای تصمیمات مدیریت استراتژیک:
ویژگی‌های تصمیمات مدیریت استراتژیک با توجه به سطح فعالیت استراتژیک متفاوت است.

سطــح استراتژی
ویژگی    مؤسسه    کسب وکار    وظیفه‌ای
نوع    مفهومی    مختلط     عملیاتی
قابلیت اندازه‌گیری    تفاوتهای ارزشی    نیمه‌عددی    معمولا عددی
تواتر    دوره‌ای یا متفرق    دوره‌ای یا متفرق    دوره ای
قابلیت سازگاری    کم    متوسط    زیاد
ارتباط با فعالیت فعلی    ابتکاری    مختط    ضمیمه
خطر    دامنه وسیع    متوسط    کم
احتمال سود    زیاد    متوسط    کم
هزینه    زیاد    متوسط    کم
افق زمانی    بلندمدت    میان‌مدت    کوتاه‌مدت
انعطاف‌پذیری    زیاد    متوسط     کم
همکاری لازم    زیاد    متوسط    کم

رسمیت در مدیریت استراتژیک
رسمیت نظامهای مدیریت استراتژیک در میان شرکتها کاملاً متفاوت است منظور از رسمیت میزان عضویت مسئولیتها، اختیار و آزادی تصریح شده در تصمیم‌گیری است.
این موضوع در مطالعه مدیریت استراتژیک اهمیت دارد، زیرا میزان رسمیت معمولاً با هزینه، فراگیربودن وقت و موفقیت برنامه‌ریزی، همبستگی مثبت دارد.
چندعامل نیاز به رسمیت درمدیریت استراتژیک را تعیین می‌کند که ترکیبی از اندازه سازمان، سبکهای مسلط مدیریت، پیچیدگی محیط، فرایند تولید، ماهیت مسأله‌ها و هدف نظام برنامه‌ریزی مؤسسه میزان مناسب رسمیت را تعیین می‌کند.
به ویژه رسمیت غالباً با دو عامل ارتباط دارند.
اندازه و مرحله پیشرفت سازمان، روش ارزیابی موفقیت استراتژیک نیز با بودجه رسمیت پیوند دارند.
استراتژی سازان:

سیستم های اطلاعات مدیریتی (MIS) به آن دسته از سیستم های اطلاعاتی اطلاق می گردد که معمولا بر اساس کامپیوتر استوار بوده ودر داخل یک سازمان مورد استفاده قرار می گیرد . شبکه جهانی از سیستم اطلاعاتی به عنوان سیستمی یاد می کند که شامل شبکه همه کانالهای اطلاعاتی     می باشد که در داخل یک سازمان مورد استفاده قرار می گیرد . همچنین می توان سیستم اطلاعات مدیریتی را به عنوان سیستمی تعریف کرد که به جمع آوری و پردازش اطلاعات پرداخته و این اطلاعات را در اختیار مدیران قرار داده تا از آن در جهت تصمیم گیری ، برنامه ریزی ، اجرای برنامه و نظارت استفاده نمایند . یک سیستم اطلاعاتی مشتمل بر همه بخشهایی است که به گردآوری ، پردازش و اشاعه اطلاعات می پردازند . معمولا این سیستم شامل سخت افزار ، نرم افزار ، انسانها ، سیستم های ارتباطی مانند خطوط تلفن و اطلاعات می باشند . فعالیت هایی که در این سیستم صورت می گیرد عبارتند از وارد کردن داده ها ، پردازش داده به اطلاعات ، ذخیره سازی داده ها و اطلاعات و تولید خروجی هایی از قبیل گزارشات مدیریتی .
از سیستم اطلاعات تحت عنوان مدیریت تکنولوژی اطلاعات یاد می شود .معمولا مطالعه سیستم های اطلاعاتی جزء رشته مدیریت بازرگانی بوده و شامل برنامه ریزی و اجرای برنامه های نرم افزاری می شود . بنابراین حوزه از مطالعات با دانش کامپیوتر یا مهندسی کامپیوتر اشتباه شود . دانش کامپیوتر از نظر ماهیت بیشتر نظری بوده و در رابط با تولید نرم افزار می باشد و مهندسی کامپیوتر نیز بیشتر بر طراحی سخت افزار های کامپیوتری تمرکز دارد .
در بازرگانی سیستمهای اطلاعاتی روشها و عملکردهای تجاری ، تصمیم گیری و استراتژی های رقابتی را پشتیبانی می کند .
فهرست مطالب
۱ – نقش حمایت کاربردی
۲- نقش حمایت از تصمیم
۳- نقش حمایت از تصمیم
۴- نقش تنظیم کننده عملکرد
۵- MIS به عنوان یک ناهنجاری انعطاف پذیر
۶- توسعه تاریخی
۷- برخی از برنامه های شناخته شده فعلی در سیستم های اطلاعاتی
۸- انجمن ها و گروهها
۹- منابع اطلاعات در MIS
نقش حمایت کاربردی
روش ها و عملکردهای تجاری از عملی پشتیبانی می کند که به عنوان اساسی ترین کارکرد محسوب می گردد . این عملکردها شامل جمع آوری ، ثبت ، ذخیره سازی و پردازش اطلاعات می باشد . سیستم های اطلاعاتی به یکی از روشهای زیر از روش ها و عملکردهای تجاری پشتیبانی می کند .
ثبت و ذخیره سازی داده های فروشی ، داده های خرید ، داده های سرمایه گذاری ، داده های کل و دستمزد پرداختی و سایر دفاتر حسابداری
پردازش این دفاتر حسابداری در گزارش های در آمد ، ترازنامه ، دفاتر حساب ، گزارشهای مدیریت و سایر گونه های اطلاعاتی مالی
ثبت و ذخیره سازی داده های فهرست موجودی ،پردازش داده ها ، اصلاح دانش و حفظ و نگهداری داده ها فراهم کردن زنجیره داده ها و سایر دفاتر تولید عملکرد
پردازش این دفاتر عملکرد در طرح های تولیدی ، ناظران تولید ، سیستم های فهرست موجودی و سیستم های تنظیم کننده تولید :
ثبت و ذخیره سازی داده های مربوط به کارکنان ، داده های مربوط به حقوق کارکنان ، تاریخچه اشتغال و سایر دفاتر منابع انسانی
پردازش دفاتر منابع انسانی در گزارشات هزینه کارمندان و عملکرد هایی که بر اساس این گزارشات می باشد .
ثبت و ذخیره سازی داده های بازار شرح حال خریدار ، تاریخچه خرید مشتری ، داده های مربوط به تحقیق بازاریابی ، داده های مربوط به تبلیغات بازرگانی و سایر دفاتر بازرایابی
پردازش این دفاتر بازاریابی در گزارشات انعطاف پذیری تبلیغات بازرگانی ، طرح های بازاریابی و گزارشات فعالیت فروش
ثبت و ذخیره سازی داده های مربوط به دانش تجارت ، داده های مربوط به بررسی و تحلیل رقبا و داده های صنعت اهداف گروهی و سایر دفاتر استراتژیک مدیریتی
پردازش این دفاتر استراتژیک مدیریتی در گزارشات روش مالی صنعتی ، گزارشات سهام بازار ، گزارشات مربوط به اهداف عمده و الگوهای مربوط به موجودی اوراق بهادار
به کاربران همه موارد بالا در اجرا ، نظارت و تنظیم برنامه ها ، استراتژیها ، روشها ، تولیدات جدید ، الگوهای تجاری جدید یا معاملات جدید تجاری
نقش حمایت از تصمیم
نقش حمایت تصمیم گیری تجاری در مقایسه با نقش های حمایت کاربردی یک مرحله فراتر می رود . تصمیم گیری تجاری جزء لاینفک تصمیم گیری محسوب می گردد . این نوع تصمیم گیری امکان مطرح کردن پرسشنامه های چه می شود … را فراهم می سازد . برخی از این سوالات عبارتند از : چه می شود اگر قیمت را ۵ در صد افزایش دهیم ؟ چه می شود اگر قیمت را ۰ در صد افزایش دهیم ؟ چه می شود اگر قیمترا ۵% کاهش دهیم ؟ چه می شود اگر هم اکنون قیمت را ۱۰ درصد افزایش داده و سپس آن را به مدت ۳ ماه به میزان ۵ درصد کاهش دهیم ؟ همچنین تصمیم گیری های تجاری امکان پرداختن به این احتمالات را فراهم می نماید : اگر تورم به میزان ۵ درصد افزایش یابد (به جای افزایش ۲ درصدی) چه باید کرد ؟ اگر با یک اعتصاب یا تهدید رقابتی جدید مواجه شدیم چه باید کرد ؟
اساسی ترین و کاربردی ترین ابزارتصمیم گیری برگه گسترده می باشد . اکثر برنامه های پیچیده معمولا ابزارهای آماری تصمیم گیری را در هم ادغام می نماید برخی از این ابزارها عبارتند از تحلیل حساسیت ، تحلیل مونت کارلو ، تحلیل ریسک ، تحلیل زمانی که در آن زمان دخل و خرج برابر شود و تحلیل bayesion به طور مثال اگر برای تصمیم گیری درباره عرضه یک کالای جدید از سیستم اطلاعاتی استفاده می نمایید در این برنامه باید ابزارهای دیگری نیز بهره جست برخی از این ابزارها عبارتند از تحلیل B.C.G تحلیل همبسته ، تحلیل اختلاف مالیات ویژه ، درجه بندی چند بعدی ، تحلیل فاکتوری GE ، تحلیل فاکتور ، تحلیل دسته ، تحلیل ممیز ، توسعه تابع کیفیت و درگرسیون ارجحیت
نقش سیستم پشتیبانی از مبادله تصمیم
سیستم اطلاعاتی قادر به حمایت از وضعیت رقابتی شرکت می باشد . در این جا سه سطح از سطوح تجزیه تجلیل ارائه می گردد :
۱- حمایت به منظور کمک به هدایت زنجیره ارزشهای درونی . این حمایت ها به عنوان جدیدترین و واقع گرایانه ترین سیستم در تحقیقات مدیر به شمار می رود . این حمایت ها راه حلهای کاهش هزینه و مدیریت عملکرد محسوب می شوند و معمولا آن ها را تحت عنوان تحلیل جریان فعالیت تجاری (BWA) یا p2p سیستم های مدیریت بازرگانی می نامند . این حمایت ها تضمین کننده نظارت بر هدایت عملکردهای یک شرکت می باشد . برتری بی وقفه در هزینه های سوء عملکرد باعث فاصله گرفتن از محاسبه ، ارزیابی و حسابرسی می شود . که در ارزشیابی و گزارشهای کیفی ارائه می شود .
۲- همه شرکت های موفق دارای یک یا ۲ عملکرد تجاری می باشند که تحت عنوان مهارتهای اصلی نامیده می شود . چنانچه مهارت اصلی یک شرکت باعث ایجاد یک برتری بلند مدت برای شرکت در بازار شود از این مهارت به عنوان برتری پایدار رقابتی یاد می شود . شرایط لازم برای تبدیل یک مهارت اصلی به برتری پایدار رقابت عبارتند از : دشواری در تقلید آن مهارت ، منحصر به فرد بودن و تداوم مهارت و قابلیت استفاده در چندین موقعیت . برخی از ویژگی های شرکتی که دارای برتری پایدار رقابتی است عبارتند از : کیفیت برتر تولید ، قرار دادهای جامع توزیع ، ارزش فراوان مارک شرکت ، شهرت و اعتبار مثبت شرکت ، روشهای کم هزینه تولید ، حقوق انحصاری و کپی رایت ، کالاهای انحصاری مورد حمایت دولت ، کارکنان برتر و تیم مدیریتی . فهرست خصوصیات برتری پایدار رقابتی بسیار طولانی است . با این وجود برخی از کارشناسان معتقدند که در جهان رقابتی و متغییر امروز هیچ برتری در بلند مدت حفظ نمی شود  آنها عقیده دارند که فقط برتری رقابتی واقعا پایدار قادر به ایجاد سازمانی است که بدون توجه به تغییرات موجود قادر به دستیابی به برتری است .
۳- معمولا سیستم های اطلاعاتی نقش حمایتی دارند و گاهی اوقات این برتری های رقابتی را تشکیل می دهد . تغییرات سریع دسترسی به اطلاعات محیط رقابتی را امکان پذیر می سازد . سیستم های اطلاعاتی نیز مانند سیستم های بررسی محیطی تجارت تقریبا از همه برتری های پایدار رقابتی پشتیبانی می کند . گاهی اوقات خود سیستم اطلاعاتی یک برتری رقابتی محسوب می گردد . مثلا wal-mart که برای ادغام کل زنجیره عرضه خود از یک برون شبکه internet استفاده کرد کاربرد این سیستم های اطلاعاتی به مدت ۲ دهه برتری رقابتی را برای سم والتن به ارمغان داشت . یا Dell – computer که به منظور بازاریابی روش مونتاژ کامپیوترهای شخصی از اینترنت استفاده می کرد . در حال حاضر هنوز هم در این روش توزیع و تبلیغ کم هزینه سود سرشاری عاید مایکل دل می گردد . مثالهای دیگری که در این رابطه می تواند ذکر کرد عبارتند از ای بی ، آمازون دات کام ، فدرال اکسپرس در باره روند فعالیت تجاری .
نقش تنظیم کننده عملکرد
(MIS) سیستم اطلاعات مدیریتی صرفا آماده تجزیه تحلیل داده نمی باشد بلکه باید آن ها را به عنوان ابزار MBO (مدیریت از طریق اهداف) مورد استفاده قرار داد . سیستم های اطلاعاتی ما را در موارد زیر یاری می رساند :
تعیین اهداف وابسته و سنجش پذیر
تنظیم نتایج و عملکردها
هشدار به همه مدیران در هر سطحی از سازمان ، این هشدارها در ارتباط با تناقض میان نتایج و اهداف بودجه های از پیش تعیین شده است .
MIS به عنوان یک ناهنجاری انعطاف پذیر
برای شرکتی که در تکنولوژی اطلاعات سرمایه گذاری کرده است چندین راه وجود دارد تا به منظور ایجاد رشد یا حفظ انعطاف پذیری ناهنجاری این سرمایه گذاری را با رهن گذاری جور کند .
۱- سرمایه گذاری IT (تکنولوژی اطلاعات) که از مهارت اصلی شرکت حمایت می نماید . شرکتهای موفق تمایل دارند که از یک یا دو مهارت اصلی برخوردار باشند که در مقایسه با سایر این مهارت ها را بهتر انجام دهند . این مهارت ها طیف وسیعی از فعالیت ها را شامل می گردد که این طیف از توسعه کالاهای جدید یا خدمات خریدار را در بر می گیرد . معمولا تکنولوژی اطلاعات داده مهمی در این مهارت اصلی محسوب می شود . سرمایه گذاری IT در یکی از مهارت های اصلی شرکت مانع مهمی در ورود به شمار می رود .
۲- سرمایه گذاری IT در شبکه های زنجیره عرضه شرکتهایی که بخشی از یک زنجیره عرضه ادغام شده هستند به عرضه کنندگان اعتماد دارند . معمولا این اعتماد پذیری باعث زمان تحویل سریعتر ، تحویل بدون اشکال و یک عرضه تضمین شده می گردد . همچنین این حس با اعتماد تخفیف قیمت و رفتارهای خاص دیگری را در پی دارد . ناتوانی تازه واردان جدید در سیستم مدیریت موجودی زنجیره عرضه به عنوان مانع اصلی ورود محسوب می گردد .
۳- سرمایه گذاری IT مدیریت شبکه توزیع سرمایه گذاری در سیستم های مدیریت شبکه توزیع نیز مانند سایر شبکه های عرضه کننده تضمین کننده زمان تحویل سریع تر ، تحویل بدون اشکال و رفتارهای خاص دیگر است . سرمایه گذاری در تکنولوژی اطلاعات و تجربه نحوه استفاده آن به عنوان مانع اصلی ورود محسوب می گردد . وقتی سیستم مدیریت شبکه توزیع اعضا می باشد . می توان دسترسی به خرده فروشان را تحت کنترل داشت .
۴- سرمایه گذاری IT در ارزش ویژه مدرک معمولا شرکتها مبالغ هنگفتی را صرف تبلیغات مارک می نمایند . این کار با سرمایه گذاری در بازاریابی سیستم های اطلاعاتی و سیستم مدیریت روابط خریدار تسهیل می شود . یک مارک خوب و معروف نیز مانع دشواری برای ورود محسوب می گردد.
۵- سرمایه گذاری IT در فرآیند تولید سیستم های تولید به عنوان یک ضرورت در مدیریت تولید انبوه به شمار می رود . سیستم های خودکار مقرون به صرفه ترین روش برای سازماندهی فرایند های تولید انبوه می باشد .
این شرکت ها قادرند که در تبلیغ ، خرید و فروش به اقتصاد معیار و در توزیع و تبلیغ ، بودجه کاهش یافته هزینه های غیر تولیدی در هر واحد و کوتاه تر شدن زمانی که دخل و خرج با هم برابر می شود به اقتصاد هدف دست یابند . این برتری مطلق هزینه نیز به عنوان یکی از موانع اصلی ورود به شما می رود .
۶- سرمایه گذاری IT در فرآیند های تولید سرمایه گذاری در IT انعطاف پذیری شرکت را در سطح تولید سرتاسری امکان پذیر می سازد . مایکل پرتر معتقد است که علاوه بر برتری مطلق هزینه ، اقتصاد معیار نیز به عنوان مانع ورود محسوب می شود . زیرا برای شرکتی که در مرحله ای از منحنی هزینه متوسط بلند مدت در حال تولید می باشد ( در حضور اقتصاد معیار) امکان پس انداز هزینه در آینده وجود دارد و همین امکان یکی از موانع ورود محسوب می گردد .

چکیده
Visopt Shop Floor  یک سیستم زمان‌بندی برای حل مساتل برنامه‌ریزی پیچیده را ارائه می‌دهد، وجود برخی امکانات ویژه برنامه‌ریزی، این سیستم را از سیستم‌های برنامه‌ریزی متداول متمایز می‌کند. به ویژه که در طول زمان‌بندی برای رسیدن به هدف، فعالیتها، به صورت پویا برنامه‌ریزی می‌شوند. ما در این مقاله یکپارچه‌سازی برنامه‌ریزی و زمان بندی را به وسیله این سیستم را تشریح کرده و چگونگی دست یافتن به  این یکپارچگی را در سیستم برنامه‌ریزی کف کارگاهی ویسپوت را  شرح خواهیم داد.

۱٫مقدمه:
برنامه‌ریزی و زمان بندی دو مقوله نزدیک و بسیار وابسته می‌باشند و لی اغلب اوقات مسایل مربوط به این دو مقوله به صورت جداگانه و به تکنیکهای متفاوتی حل می شوند. وظیفه‌ی برنامه‌ریزی ایجاد فعالیت‌ها در جهت رسیدن به اهداف تولید می‌باشد در حالی که وظیفه زمان بندی اختصاص دادن فعالیت های ایجاد شده در برنامه‌ریزی به زمان و منابع در دسترس می‌باشد. اغلب که این دو مقوله درمسائل واقعی با یکدیگر ترکیب می‌شوند، و مسئله به این صورت حل می‌شود که ابتدا قسمت برنامه‌ریزی سیستم فعالیت‌‌ها را مشخص نموده سپس قسمت زمان‌بندی، زمان و منابع در دسترس را به این فعالیت‌ها اختصاص می‌دهد.همانطور که در قسمت(۲) بحث خواهیم کرد درصورتی که این قبیل مسائل برنامه‌ریزی حالت پیچیده‌تری به خود بگیرند، این دوگانگی و جدایی میان برنامه ریزی و زمان‌بندی زیاد مناسب نخواهد بود. در صورتی که تصمیمات برنامه‌ریز به شدت متاثر از تصمیات قسمت زمان‌بندی باشد( به طور مثال عفالیت‌های نصب و قطعات فرعی) پیشنهاد می‌کنیم از روش ما مبتنی بر حل مسائل در فصل مشترک برنامه‌ریزی و زمان‌بندی استفاده نمایید.
در قسمت (۶) شیوه یکپارچه‌سازی بین زمان‌بندی و برنامه ریزی را در سیستم برنامه‌ریزی تولید کف کارگاهی ویسپوت توضیح خواهیم داد. در ضمن امکانات منحصر به فرد این سیستم برنامه‌ریزی که به ما امکان می‌دهد در ماورای سیستم‌های برنامه ریزی تولید متداول و سنتی به حل مسائل برنامه‌ریزی تولید بپردازیم را شرح خواهیم داد.
این مقاله بر اساس روند زیر طراحی شده است: ابتدا مشخصات وخصوصیات مسئله را روشن خواهیم کرد. سپس به کمک یک مسئله‌ی محک ویژه که سیستم پیشنهادی ما توانایی حل کردن آن را دارد در صورتی که مابقی سیستم های موجود این توانایی را ندارند به بیان نتیجه‌گیری با استفاده از نتایج به‌ دست آمده از حل این مسئله و همچنین مسائل واقعی حل شده توسط این سیستم خواهیم پرداخت.

۲٫ مسئله
زمان بندی سنتی با مسئلۀ تخصیص دادن منابع و زمان در دسترس به فعالیت های شناخته شده سر و کار دارد . منابع نسبتاً ساده هستند  معمولاً ، منابع به وسیله یک ظرفیت محدود شده برای اجرای فعالیت ها شناخته می شوند. معمولا یکی از این دوحالت اتفاق می‌افتد: یا  یک منبع یکتا داریم ، این مسئله وقتی اتفاق می‌افتد که در زمان واحد تنها یک فعالیت می تواند انجام شود . از این نوع زمان بندی به عنوان زمان بندی افتراغی یاد می شود، در حالت دوم  منابع انباشته داریم  در این صورت به شرطی که تقدم و ترتیب  محدودیت ها رعایت شوند ، می توان تعداد بیشتری فعالیت را به صورت موازی در یک زمان انجام داد به این نوع زمان بندی ، زمان بندی تجمعی گفته می شود . تفاوت میان این دو نوع برنامه ریزی حائز اهمیت است زیرا یک منبع محدود شده  با استفاده از یک فیلتر قوی می‌تواند به عنوان یک یک منبع یکتا معرفی شود. با وجود گستردگی استفاده از منابع یکتا و تجمعی در ابزارهای زمان بندی سنتی ، هیچ کدام از ا ین ابزارها به توالی و ترازبندی فعالیت ها در منابع توجه نمی کنند . (این موضوع در بخش ۱-۲ توضیح داده خواهد شد) .
علاوه بر منابع ، قیود نیز تخصیص فعالیت ها را  با محدودیت مواجه می‌کنند . زمان بندی های سنتی تقدم قیود در بین فعالیت ها را معرفی کردند . معمولاً هر کجا که باید توالی فعالیت ها رعایت شود فعالیت ها و وظایف با هم، هم وابسته شده اند از این رو دربارۀ مدل های وظیفه محور صحبت خواهیم کرد .
زمان بندی کف کارگاهی ، یک مثال برای نشان دادن مسئله زمان بندی وظیفه محور می باشد .(۲/۹)
زمان بندی بر مبنای محدودیت ها (۲۰) به وسیله دادن تقدم دادن دلبخواهی به فعالیت ها بسیار شایع است ولی نیاز به تسلط به شناخت قبلی از فعالیت ها دارد.
در بخش های بعد نشان خواهیم داد که مسائل واقعی از آنچه که در مسائل ساده فوق الذکر یاد شد بسیار پیچده تر می باشند . به ویژه مثال هایی خواهیم زد که در آنها منابع با رفتارهای مرکب و پیچیده، از دسته بندی سنتی ( یکتا/تجمعی) فراتر هستند . همچنین نشان خواهیم داد چرا یک الگوی زمان بندی که در آن وظایف ثابت در نظر گرفته می‌شوند، مدلی درخور برای زمان‌بندی برخی از  فرآیندهای تولید نمی باشد . در قسمتی نیز به تشریح یک مثال که دربردارنده این ویژگی هاست خواهد بود .

۲٫۱٫ منابع پیچیده(مرکب)
منابع یکتا (ماشین) و تجمعی (انبار) مثالهایی نوعی از منابع هستند. ولی در برخی از محیط های تولید نظیر محیط های تولید صنعتی رفتار منابع کمی پیچیده تر و ترکیبی تر می باشند . خصوصاً ، توالی و انطباق فعالیت ها مهم هستند . در سیستم برنامه ریزی ویسپوت ، سیستم تولید دسته ای با یک فرآیند حمل و نقل ترکیبی را مدلسازی می کنیم .
 در روش تولید دسته‌ای فعالیت ها می توانند به صورت موازی انجام شوند ولی اگر دو فعالیت همپوشانی داشتند باید در زمان واحد شروع و در یک زمان پایان یابند . این همپوشانی تشکیل یک دسته‌ی تولید را می دهد. در این روش تولید علاوه بر محدودیت ظرفیت محدودیت سازگاری را نیز داریم به عبارت دیگر ، فعالیت هایی که از یک نوع می باشند و سازگاری دارند می توانند به صورت موازی انجام شوند . علاوه بر این برای تولید دسته می توانیم یک طرح حمل و نقل ترکیبی را مدلسازی کنیم. منابع ذکر شده در ایستگاه‌های مختلف مصرف می‌شوند و بین این ایستگاه‌ها حمل و نقل می‌شوند . در زمان واحد هر منبع می تواند دقیقاً در یک ایستگاه حضور داشته باشد و هر ایستگاه فقط می تواند بر اساس الگوی حمل و نقل تغییر را روی دسته‌ی تولید انجام دهد.
علاوه بر این ، تعداد دسته های در جریان در هر ایستگاه محدود است . اکنون مثال هایی را مطرح می کنیم که نشان می دهد چگونه الگوی حمل و نقل برای مدلسازی رفتار منابع واقعی استفاده می شود .
یک منبع ثابت را با دو روش تولید موازی و متوالی را بررسی می‌کنیم. برای تعداد دسته های موجود در  فرایند روش تولید سریال محدودیتی وجود ندارد در صورتی که در روش موازی فقط سه دسته محصول می توانند حضور داشته باشند . محدود شدن تعداد دسته ها در روش تولید موازی ناشی از تکنولوژی به کار رفته برای تولید است و برخی از محصولات فرعی تولید شده در حین تولید موازی ، موقتاً در کنار ماشین انبار می شوند . انبار موقت بعد از تولید سه دسته پر می شود و بدینگونه دسته بازیافت باید قبل از تولید ادامه یابد .
برای ساختن الگوی حمل و نقل ترکیبی ، می توان به لحظه‌ی ورود دسته تخلیه توجه کرد(دسته‌ی تخلیه آن دسته‌ای است که بعد از ورود آن دسته به ایستگاه کاری و انجام کار روی آن باید تمیزکاری ماشین آلات انجام می‌شودم و انباشته‌ی کنار هر ایستگاه باید تخلیه شود. به هر حال، تا زمانی که محصولات کنار ماشین انبار شده‌اند تمیزکاری انجام نخواهد شد. بعداً در مورد نقش دسته تخلیه در یک پاراگراف توضیح خواهیم داد .
الگوی حمل‌ونقل یاد شده در پاراگراف بالا می تواند به سادگی به وسیله یک گراف نمایش داده شود. که هر ایستگاه به وسیله تعداد بیشینه و کمینه تعداد دسته های موجود در این ایستگاهها شناسایی می شود .
 
شکل ۱٫ رفتار بسیاری از منابع را که می توان به وسیله استفاده از ایستگاههای با بیشینه و کمینه تعداد دسته ها در هر ایستگاه‌های کاری (داخل براکت) و استفاده از الگوی حمل و نقل بین ایستگاهها (سمت چپ) ، شرح داد. این الگوی حمل و نقل باید در تولید متوالی دسته‌ای دنبال شود .
الگوی حمل و نقل، برای مدلسازی منابع چارچوب یک کاری انعطاف پذیر را با استفاده از بیشینه و کمینه‌ی دسته‌ها در هر ایستگاه واقعی در اختیار قرار می دهد. برای مثال به ما کمک می‌کند که بفهمیم کارگران برای یادگیری طرز کار ماشین‌آلات به چهار دسته تولید نیاز دارند . به عبارت دیگر مدت زمان برای انجام کار روی این چهار دسته از دسته های بعدی بیشتر است . می توانیم ، ا با خصوصیات که ایستگاههای کاری از قبیل مدت و بازه های زمانی را  بر روی هر ایستگاه کاری برچسب‌گذاری کنیم، این ویژگی‌ها برای کلیه دسته هایی که به این ایستگاه‌های کاری وارد می‌شوند قابل استفاده هستند. از این رو کارگر می تواند به وسیله حمل و نقل یک دستگاه به دو دسته مبتدی و ورزیده دسته بندی شود .
 
شکل۲٫ حمل و نقل بین ایستگاههای کاری می تواند رفتار منابع را توضیح دهد . برای مثال بعد از یک تعداد از دسته‌ها وارد شده به دسته‌ها منابع یا محصولات تغییرات برگشت‌ناپذیری پیدا می‌کنند.
طرح حمل‌و‌نقل توضیح داده شده‌اند اجازه را که شمارش تعداد دسته‌ها برای هر ایستگاه را ارائه می دهد . به هر حال در موقعیت های زیادی هست که در آن کاربر نیاز به شمارش دسته های ایستگاه‌های مختلف را دارد . به عنوان مثال دسته تخلیه زمانی بعد از تعداد خاصی از دسته محصول وارد ایستگاههای کاری می شود.در سیستم کف کارگاهی ویسپوت یک شمارنده دسته ها را تعریف می‌کنیم که دسته های کل ایستگاه‌های کاری را می شمارد . این شمارش ترتیب‌دهی و توالی دسته ها را با محدودیت مواجه می کند .

 
شکل ۳٫ شمارندۀ دسته ها را در سراسر ایستگاههای کاری برای مدلسازی موقعیت ها از قبیل تخلیه اجباری بعد از هشت دسته محصول (سریال، موازی) را شمارش می کند .
زمان بندی مدل شرح داده شده در بالا به وسیله ابزارهای زمانبندی متداول سنتی سخت و تقریبا غیر ممکن است.اصلی‌‌ترین مشکل الگوی حمل و نقل  این است که شمارش بعضی  از دسته‌ها به وسیله شمارنده انجام نمی شود به این معنی که رفتار یک دسته در بین ایستگاه‌های کاری مستقل نمی‌باشد و منوط به مبقی دسته‌ها کاری می‌باشد.(۱۷و۲ ) از این رو دسته ها را می توان از قبل تعریف کرد  و این که ما دسته ها را در طول زمان بندی به صورت پویا برنامه‌ریزی کنیم بسیار آسان تر خواهد بود.و این یعنی همان یکپارچه سازی برنامه ریزی و زمان بندی که ما در قسمت (۳) پیشنهاد کردیم .

۲٫۲ وابستگی منابع
 در سیستم های زمان بندی متداول و سنتی روابط ایجاد شده بین فعالیت‌ها با توجه به  اولویت محدودیتها ایجاد می شود. این اولویت  بین محدودیت ها را می توان در جریان بین فعالیت ها مشاهده کرد. یک قلم ( آیتم) برای مورد استفاده قرار گرفتن در ایستگاه کاری بعدی ابتدا بایددر ایستگاه قبلی تولید شود. به هر حال، این اولویت بندی ساده بین روابط بین دسته‌ها برای مدل سازی بسیاری از مسائل واقعی کافی نیست.
هریک از اقلام قبل از اینکه مصرف شوند باید تولید شود بعضی مواقع فاصله زمانی بین اتمام تولید و شروع مصرف نباید خیلی طولانی شود . به علت اینکه دمای محصول برای مصرف در مرحله بعد باید پایین باشد بعد از تولید خنک کاری می شود . می توانیم این مسئله زمانی که روابط تقدمی ساده با محدودیت های بیشتری عوض می شوند .می توان با زمان بندی مبتنی بر محدودیت ها مدل سازی کرد .

بیشینه تأخیر < انجام تولید_شروع مصرف < کمینه تأخیر
مشکل زمانی به وجود می آید که ما می‌دانیم چه فعالیت هایی با استفاده از تقدم محدودیت های ذکر شده در بالا به هم ارتباط پیدا کرده‌اند مثلا زمانی که چند فرآیند مختلف برای تولید یک آیتم استفاده می شود این مشکل پدید می‌آید.
برای مثال فرض کنید محصول در یک سیستم با روش موازی تولید می‌شود در این سیستم دو ماشین که با هم  کار می‌کنند و حتمآ به یک کارگر نیاز داریم (شکل ۴ سمت چپ). دریک حالت دیگرهمان محصول در یک سیستم متوالی(سریال) که در آن محصول برای ساخت ابتدا به ماشین ۱ و سپس به ماشین ۲ می رود و در این سیستم به کارگر نیازی نیست (تصویر۴ سمت راست). ساختار فرایند و مسییر  تولید در دو مورد بالا متفاوت است، دسته های متفاوتی با روابط متفاوتی در آنها استفاده می شود. زمان بندی متداول نیاز به یک روند مشخص تولید مشخص دارد دارد که این روند باید قبل از شروع فرایند تولید تعیین شود. ما پیشنهاد می دهیم که زمانی که اطلاعات کافی راجع به دسته‌ها در دست است این تصمیم را به تعویق بیندازیم.

 
شکل ۴٫  در شرایط واقعی کارخانه یک به طور نمونه فرایند تولید یک محصول طی مسیرهای بیشتری انجام شود به این صورت که یا به وسیله یک سیستم تولید موازی دو ماشین در حال کار کردن است و یک کارگر نیاز است در یک ماشین اول آماده سازی و سپس در ماشین دوم تولید می شود.
مشکل دیگر در برنامه‌ریزی متداول سنتی مدلسازی روابط چند به چند برای دسته‌های تولید می‌باشد، به عبارت دیگر در ضمن وجود چندین تولید کننده برای یک دسته چندین مصرف کننده نیز وجود دارد و چندین چرخه وجود دارد.در یک چرخه ممکن است که چندین محصول فرعی وجود داشته باشد که این محصولات در مراحل بعدی مورد استفاده قرار بگیرند و در مدلسازی چرخه باید این محصولات را مد نظر قرار داد. زمان‌های setup قبل از اجرای چرخه قابل پیش بینی نیستند. اینکه قبل از طراحی ایستگاه‌های کاری چرخه را طراحی کنیم به نظر کار غیر ممکنی می‌آید.
برای دستیابی به موضوع بالا ما پیشنهاد می کنیم قبل از اینکه روابط تقدم بین منابع مشخص شود ، روابط تأمین کننده مشتری بین منابع مشخص شود. تقدم بین مشتری تأمین کننده به وسیله منابع تأمین کننده و منابع مشتری و ایستگاههای کاری شان و تأخیر بین اتمام تولید دسته ها تأمین کننده و شروع مصرف دسته ها مشخص می شود.از این رو یک دسته تأمین کننده می تواند به چند دسته مصرف کننده تبدیل شود و بالعکس .
روابط مشتری‌ـ‌تأمین کننده به صورت طبیعی به وسیله جریان تولید محصول در کارخانه مدلسازی می‌شود، می‌توان از این روابط به عنوان یک شاهد مثال برای تقدم محدودیت‌ها استفاده کرد که زمانی که دسته‌ها به ایستگاه‌های کاری فرستاده می‌شوند یک شکل پویا را در طول مدت زمان بندی به خود می گیرند. بخش ۴ را ببینید.

 شکل ۵ .یک مثال برای شرح فرآیند رابطه مشتری تأمین کنندگی توسط کاربریا استفاده رابط گرافیکی کاربر سیستم برنامه‌ریززی کف کارگاهی ویسپوت در شکل ۵ آمده است .

“وظایف” در یک نگاه اجمالی :
تمرکز سیستم کف کارگاهی ویسپوت روی مسائل، برای عبور از برنامه‌ریزی سنتی است . اجازه دهید تا میزان به طور خلاصه یک مسئله حل شده  توسط سیستم کف کارگاهی ویسپوت را با مثالی به شما ارائه دهیم . یک کارگاه کوچک با دو ماشین r1 (شکل ۳ ) و r2 (شکل ۱ ) و تولید یک محصول ساده را در نظر می‌گیریم. این ماشین ها هر کدام قادر به کارکردن در سیستم موازی یا سیستم سریال می باشند. شکل (۴) در روش موازی دسته منابع مورد استفاده دو ماشین به صورت موازی وارد ماشینها می‌شوند و یک کارگر نیزنیاز است یکی از محصولات پایانی از دسته خارج می شود و به اندازه یک دسته محصول زمان نیاز است تا کارگر با کار دستگاه آشنا شده (در پایین ببینید).

کارگر فقط در بازه های زمانی(۱۰۰و۰) و (۴۰و۳۰) و (۷۰و۶۰) در دسترس می باشد. زمان بندی برنامه ریزی تولید از زمان ۰ آغاز شده و به طریقی پیش می رود که در زمان ۲۰، ۵ قلم از محصول آماده باشد و در پایان در زمان۱۰۰ ، ۲۵ قلم محصول آماده باشد. همانطور که در مثال بالا می بینیم هدف سیستم برآورده کردن تولید مقدار دسته هایی است که تقاضای آن محصول را توسط خریدار پاسخ داده (برنامه‌ریزی) در ضمن اینکه منابع در دسترس برای تولید این دسته‌ها موجود باشد(زمان بندی). یک برنامه زمان برای یک دوره‌ی زمانی مشخص به کاربر واگذار می شود.

چکیده
این مقاله به مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان در رابطه با مدیریت عملکرد می‌پردازد و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه می‌کند. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند.
ده اشتباه رایج ارزشیابی، اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی در خصوص فرایند و اجرای ارزشیابی، ماهیت، بهبود، مشکلات و الگوی ارزشیابی عملکرد مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.
کلیدواژه(ها) : ارزشیابی؛ مدیریت عملکرد؛ ارزیابی عملکرد

۱- مقدمه
نمی‌توان سنجید اما نسنجیده عمل کرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر‌گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه کند.
همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیک برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد. این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.
خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی‌کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم کرد.
۲- ده اشتباه رایج ارزشیابی
۱- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.
 
۲- مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می‌گیرد.
 
۳- فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند.
 
۴- باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌کنند، چرا که نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ذهنی است، عینی نیست.
 
۵- استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی‌که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای «بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.
 
۶- باور بدان که آنها در موقعیتی قرار دارند که می‌توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ و کدام کارمند مایل است، مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه‌ای همکاری میان مدیر و کارمند است.
 
۷- به تعویق انداختن یا لغو نشست‌های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟زیرا کارمندان در می‌یابند که این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی‌شود.
 
۸- سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که می‌توان سنجید یا ارزشیابی نمود، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً  با عباراتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می‌کنند. اما آنچه را که آسان نمی‌توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب نموده و نگاه می‌دارد.
 
۹- شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی: یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان پیرامون عملکردشان صحبت نکنید!  وقتی اشتباهی مرتکب می‌شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» کنید، سپس در نشست ارزشیابی تک تک موارد را مطرح کنید!
 
۱۰- باور به این که تمامی‌کارکنان و مشاغل را می‌بایست دقیقاً به طریقی یکسان و با یک شیوه واحد ارزشیابی نمود: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به چیزی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. پاره‌ای نیاز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌ای خیر. برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که شغل‌ها متفاوت است. آیا گمان می‌کنید، می‌توان مدیر عامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وامی‌دارد. این امر تقریباً  قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی‌کاهد.