چکیده
این مقاله به مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان در رابطه با مدیریت عملکرد می‌پردازد و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه می‌کند. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند.
ده اشتباه رایج ارزشیابی، اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی در خصوص فرایند و اجرای ارزشیابی، ماهیت، بهبود، مشکلات و الگوی ارزشیابی عملکرد مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.
کلیدواژه(ها) : ارزشیابی؛ مدیریت عملکرد؛ ارزیابی عملکرد

۱- مقدمه
نمی‌توان سنجید اما نسنجیده عمل کرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر‌گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه کند.
همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیک برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد. این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.
خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی‌کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم کرد.
۲- ده اشتباه رایج ارزشیابی
۱- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.
 
۲- مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می‌گیرد.
 
۳- فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند.
 
۴- باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌کنند، چرا که نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ذهنی است، عینی نیست.
 
۵- استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی‌که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای «بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.
 
۶- باور بدان که آنها در موقعیتی قرار دارند که می‌توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ و کدام کارمند مایل است، مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه‌ای همکاری میان مدیر و کارمند است.
 
۷- به تعویق انداختن یا لغو نشست‌های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟زیرا کارمندان در می‌یابند که این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی‌شود.
 
۸- سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که می‌توان سنجید یا ارزشیابی نمود، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً  با عباراتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می‌کنند. اما آنچه را که آسان نمی‌توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب نموده و نگاه می‌دارد.
 
۹- شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی: یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان پیرامون عملکردشان صحبت نکنید!  وقتی اشتباهی مرتکب می‌شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» کنید، سپس در نشست ارزشیابی تک تک موارد را مطرح کنید!
 
۱۰- باور به این که تمامی‌کارکنان و مشاغل را می‌بایست دقیقاً به طریقی یکسان و با یک شیوه واحد ارزشیابی نمود: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به چیزی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. پاره‌ای نیاز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌ای خیر. برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که شغل‌ها متفاوت است. آیا گمان می‌کنید، می‌توان مدیر عامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وامی‌دارد. این امر تقریباً  قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی‌کاهد.

چرخه حیات سازمان مهم ترین مسئله ای است که هر شرکتی با آن روبرو می شود. ساختار سازمانی در درجه دوم اهمیت قرار دارد. چرخه حیات سازمان نشان می دهد که یک شرکت چگونه رشد می کند ، بزرگ می شود (توسعه می یابد) و سرانجام می میرد (منحل می گردد). چرخه حیات سازمان مانند چرخه حیات محصول در عملیات بازاریابی است. مراحل چرخه حیات سازمان عبارتند از: تولد- رشد- بلوغ- پیری و مرگ…

طراحی شغل:
 عبارتست از بازنگری در وظایف افراد و تلاش برای اینکه بتوان آنها را برای شرکت مفید تر و تناسب آن وظایف با توانائی ها و ویژگی فیزیکی و روانی کارکنان بیشتر کرد.
تکنیکها و فنون جدید طراحی شغل عبارتند از:
•1- توسعه شغلی(ترکیب و تلفیق وظایف ،تا کارمند بتواند وظایف بیشتری را انجام بدهد. )
•2 ـ غنی سازی شغلی (تغییر مشاغل از طریق دادن اختیار و حق کنترل بیشتر به کارکنان )
•3- گردش شغلی (جابجایی کارکنان در شغل های مختلف برای افزایش تنوع در مهارتهای کارکنان)

مدلهای ویژگی شغلی:
 نوع پیشرفته غنی سازی شغلی است که بر پایه دو اصل مبتنی و استوار است.
۱) وظایف کارکنان را می توان با توجه به ویژگی های خاص اهداف، شرح داد و توصیف کرد .
۲) این ویژگی ها بر انگیزش کارکنان تاثیر می گذارند برای جذاب کردن شغل و انگیزش کارکنان :
•
۱- کارکنان باید احساس مسئولیت کنند ، کار محوله را مفید بدانند و در رابطه با عملکرد خویش، باز خور مناسبی دریافت کنند.
•2- کار و وظیفه محوله باید نیازهای مهم از دید کارکنان را تامین کند.

بر اساس این مدل،مدیران برای طراحی مجرد یک شغل باید از ۵ گام زیر پیروی کنند.
۱) وظایف را تلفیق کنند تا تنوع وظایف و مشاغل افزایش یابد و کارکنان بفهمند و بدانند که کار آنها چه تاثیری دارد و چه می کنند.
۲)برای اینکه کارکنان احساس مسئولیت بیشتری کنند و در قبال عملکرد خود پاسخگو باشند بایستی واحد های کار طبیعی تشکیل دهند.
۳) برای اینکه کارکنان از عملکرد مورد انتظار و دلایل آن آگاه باشند،روابط شفاف با آنها ایجاد نمایند.
۴) با تغویض اختیار بیشتر به کارکنان ، ضمن غنی ساختن شغل،احساس مسئولیت آنها را نیز تقویت کنند.
۵) رضایت یا نارضایی خود از عملکرد کارکنان را به ایشان ابلاغ نمایند.

جایگزینی مدیر عامل:
 فرایند جایگزینی یک مدیر ارشد کلیدی در سازمان است. با توجه به اینکه شرکتهای بزرگ هر هشت سال یک بار مدیر عامل خود را عوض می کنند. . شرکتها باید برای این مدت برنامه ریزی کنند.
کوچک سازی : عبارت است از حذف برنامه ریزی شده پست ها یا مشاغل، شرکت معمولاً از این روش برای استراتژی های کاهش استفاده می کنند.
شناسایی توانایی ها و توسعه قابلیت ها: راههایی که یک شرکت می تواند به توسط آنها کارکنانش را شناسائی و برای تصدی پستهای مهم آماده کند عبارتند از:
•1) ایجاد سیستم ارزیابی عملکرد (یعنی سیستمی که نه تنها عملکرد یک فرد را می سنجد ، بلکه توانائی ها و استعدادهای بالقوه او را شناسایی می کند)
• 2) استفاده از مراکز ارزیابی (یعنی شایستگی یک فرد برای ارتقاء و تصدی یک پست سازمانی جدید ارزیابی می شود. )
برای موفقیت طرح کوچک سازی ،پیروی از رهنمودهای زیر می تواند مفید باشد.
۱) به جای حذف برخی کارها از کل سازمان، تنها کارهای غیر ضروری را حذف کنند.
۲)اگر پیمانکاران برخی کارهای شما را با هزینه ای کمتر انجام می دهند آن کارها را به ایشان واگذر کنید.
۳)به دنبال منافع بلند مدت باشید.
۴) دلیل اقدامات خود را به روشنی بیان کنید.
۵) روی کارکنان باقی مانده سرمایه گذاری کنید.
۶) با ایجاد شغل های دارای ارزش افزوده، خلاء ناشی از حذف مشاغل را پر کنید.
رهبری:
اجرای استراتژی شامل مقوله رهبری نیز می شود. رهبری عبارتست از ترغیب کارکنان به بهره گیری موثر (اثر بخش) و کارا از توانایی ها و مهارتهای خود برای دست یابی به اهداف سازمانی. اگر کارکنان هدایت نشوند و به آنها راه درست یا مورد نظرشان نشان داده نشود آنها وظایف محوله که به سلیقه خود و در زمانی که خود لازم ببینند انجام می دهند.
رهبری ممکن است به چند شکل اعمال شود که عبارتند از: ۱
۱) رهبری توسط مدیران شرکت
۲) هنجارهای مشخص شده و بر گرفته از فرهنگ سازمانی، کارکنان را هدایت کند
۳)کارکنانی که در گروههای خود مختار کار می کنند برسر برخی مسائل به توافق برسند.

مدیریت فرهنگ سازمانی:
 از آنجا که فرهنگ سازمانی می تواند اثری به سزا چشمگیر بر رفتار تمام کارکنان بگذارد لذا توانایی آن شرکت در تغییر جهت استراتژیکش را نیز تحت تأثیر قرار می دهد. یک عیب قوی و ریشه دار بودن فرهنگ سازمانی این است که در صورت تضاد با تغییر مورد نظر، مانع موفقیت آن شرکت در تغییر مأموریت ، اهداف، استراتژیهای سیاستهای خود می شود. فرهنگ سازمانی معمولاًدر برابر تغییر مقاومت می کند. زیرا اصولاً و با توجه به نحوه شکل گیری و فلسفه پیدایش ، به روابط والگوهای پایدار و با ثبات مبتنی و استوار است. فرهنگ سامانی بهینه آن فرهنگی است که از ماموریت و استراتژی شرکت، بهتر حمایت کند . اگر چه فرهنگ سازمانی شرکت قابل تغییر است انا تغییر آن به تلاش بسیار و زمانی طولانی نیاز دارد. بنابراین یکی از وظایف اصلی، مدیریت ، ارزیابی و سنجش موارد زیر است:
۱) تغییر در استراتژی شرکت چه تاثیری بر فرهنگ سازمانی آن شرکت خواهد گذاشت.
۲) آیا تغییر در استراتژی ضروری است؟
۳)آیا تغییر در استراتژی به صرفه و اصطلاحاً از حیث هزینه های انجام شده ،مفید و اثر بخش خواهد بود؟
ارتباطات و نقش آن در فرهنگ سازمانی: ارتباطات نقش بسیار مهمی در مدیریت تغییر دارد. باید کارگران و کارکنان را به طرق مختلف، مثل ذکر در نشریات ، سخنرانی، آموزش و اجرای طرحهای توسعه، از فلسفه تغییر در استراتژی موجود در شرکت مطلع و آگاه ساخت. تمامی شرکت هایی که توانسته اند با موفقیت ، تغییرات فرهنگی را اجرا و اعمال کنند از ویژگیهای زیر برخوردار بوده اند:
۱-مدیر عالم و دیگر مدیران ارشد این شرکت،بینش و دیدی استراتژیک به آینده و توانائی های بالقوه شرکت داشته اند. و این بینش را به کلیه کارکنان خود در تمام سطوح منتقل کرده اند. آنها همیشه عملکرد شرکت را با رقبا مقایسه کرده و به طور مستمر آن را به روز و بهتر می کرده اند.
۲- برای محقق ساختن این بینش ، آن را به عناصر کلیدی لازم برای تحقیق و موفقیت آن بینش ترجمه کرده اند. مثلاً اگر مدیریت شرکت قصد داشته است که از حیث کیفیت یا خدمات ممتاز شود به این دو مقوله مهم توجه خاصی مبذول کرده و برای نظارت بر تحقق آنها سیستم های سنجش مناسبی طراحی و اعمال کرده اند. سپس این اقدامات را از طریق فعالیتهای متنوع چون برگزاری مسابقات، معرفی رسمی و غیر رسمی، اعطای پاداشهای نقی، به کل سازمان تزریق می کرده اند.

استراتژی رشد از طریق خریداری یک شرکت دیگر و مدیریت فرهنگ های مختلف:
وقتی شرکتی با شرکت دیگری ادغام می شود یا آنرا خریداری می کند ، مدیران آن شرکت باید احتمال برخوردها و تعارضهای فرهنگی را مد نظر قرار داده و آنرا بدقت بررسی کنند. چهار روش متداول مدیریت دو فرهنگ سازمانی مختلف عبارتند از:
•1-یکپارچه سازی با انسجام Integration
•2- همگون سازیAssimiliation
•3- جدا سازی Separation
•4- فرهنگ زدایی (Decultaration )

انتخاب هر یک از این چهار روش بر دو اصل زیر مبتنی و استوار است.
۱) میزان وفا داری کارکنان شرکت خریداری شده شده به فرهنگ سازمانی شرکت ما قبل از خریداری
۲) درک و برداشت آنها یا در واقع نظر آنها درباره میزان جذابیت فرهنگ سازمانی شرکت خریدار.
درزیر بهتعریف و بررسی هرکدام از چهار عامل مدیریت دو فرهنگ سازمانی مختلف می پردازیم :
۱) انسجام: در برگیرنده مجموعه ای از بده و بستانها و تعاملات فرهنگی و مدیریتی بین دو طرف است. بدون اینکه یک طرف فرهنگ سازمانی خود را به طرف دیگر تحمیل کند.
۲)همگون سازی : عبارتست از غلبه فرهنگ سازمانی یک شرکت به فرهنگ سازمانی شرکت دیگر، همگون سازی اجباری نیست و با زور صورت نمی پذیرد. بلکه کارکنان شرکت خریداری شده از آن استقبال می کنند. زیرا به دلایل بسیار و متعدد آنها فکر می کنند که فرهنگ سازمانی و روشهای مدیریتی شرکت آنها موفق نبوده است شرکت خریداری شده فرهنگ خود را کنار و فرهنگ شرکت جدید را می پذیرد.
۳) جداسازی: عبارتست از جدا کردن فرهنگهای دو شرکت.
۴)فرهنگ زدایی: عبارتست از اضمحلال و انهدام فرهنگ سازمانی یک شرکت به دلیل فشارهای شدید و ناخواستهوارده از طرف شرکت دیگر برای تحمیل فرهنگ خود. در این حالت سردرگمی ، تعارض و برخورد ، آزردگی خاطر و تنفر و استرس نگرانی زیادی بروز می کند. چنین اقدامی منجر به کاهش عملکرد و کارایی کارکنان شرکت خریداری شده و سرانجام به انحلال و محرومیت آن می انجامد. جدول زیر میزان وفاداری کارکنان شرکت خریداری شده درباره جذابیت فرهنگ سازمانی شرکت خریدار را نشان می دهد.
میزان وفاداری کارکنان شرکت خریداری شده به فرهنگ سازمانی شرکت خود.
خیلی کم خیلی زیاد
انسجام همگون سازی
جداسازی فرهنگ زدایی
برنامه ریزی عملی:
 با برنامه ریزی عملی می توان فعالیتها را در جهت تکمیل و تحمیل اهداف استراتژیک سوق داد. یک برنامه عملی مشخص می کند که چه اقداماتی باید صورت بگیرد، بوسیله چه کسانی، چه زمان و دورهزمانی و چه نتایجی را باید انتظار داشت. شرکت پس از انتخاب یک برنامه برای اجرای یک استراتژی خاص،باید یک برنامه عملی تهیه کند تا به وسیله آن بتواند برنامه انتخاب شده را اجرا کند.
برنامه یا طرح عملی که برای تدوین یک برنامه جدید تبلیغاتی مورد استفاده قرار می گیرد باید حاوی عناصر زیر باشد.
۱) برای عملیاتی شدن برنامه، اقدامات خاصی باید صورت گیرد.
۲) تعیین زمان شروع و خاتمه هر اقدام
۳) فرد مشخصی را مسئول انجام هر اقدام کنید.
۴)فردی را مسئول نظارت بر زمان بندی اجرای برنامه و کنترل اثر بخشی هر اقدام کنید.
۵) پیش بینی دستاوردهای مالی و فیزیکی هر اقدام.
۶) طرح های اقتضایی

مدیریت بر مبنای هدف (MBO) (Management By Objectives)
مدیریت برمبنای هدف روشی است فراگیر که از طریق ارتباط دادن اهداف عملیاتی سازمان با رفتار و اعمال فرد ، تضمین می کند و کمک می کند تا اقدامات هدفمند،و به منطور تحصیل اهداف سازمان انجام می گیرند از آنجا که مدیریت بر مبنای هدف سیستمی است که طرح ها را به عملکرد پیوند می دهد ، یک تکنیک قوی برای اجرای استراتژی نیز به شمار می رود.
فرآیند مدیریت بر مبنای هدف عبارتست از:
۱- تعیین و اعلام و اظهار اهداف عملیاتی سازمان
۲- تعیین اهداف فردی (از طریق تعامل سرپرست ـ زیر دست) که به اجرای اهداف سازمانی کمک می کند.
۳-تهیه یک طرح عملی در خصوص فعالیتهای مورد نیاز برای حصول به اهداف عملیاتی سازمان
۴-بررسی و ارزیابی دوره ای (حداقل هر سه ماه یک بار) عملکرد ، چرا که آن به اهداف مربوط می شود و درج نتایج حاصله در گزارش سالانه ارزیابی عملکرد مدیریت بر مبنای هدف فرصتی را در اختیار شرکت قرار می دهد تا اهداف کارکنان هر سطح را به اهداف کارکنان سطوح بالاتر نزدیک و متصل کند. بنابراین مدیریت بر مبنای هدف،اهداف عملیاتی ، تجاری و کل شرکت را به استراتژی های تهیه شده برای وصول آن پیوند می زند.

مدیریت کیفیت جامع (T.Q.M): (Total Quality Management.)
مدیریت کیفیت جامع، فلسفه ای است عملیاتی که برتعهد به جلب رضایت مشتری و بهبود مستمر کیفیت تأکید می ورزد . مدیریت کیفیت جامع (T.Q.M) به کیفیت برتر و برتر بودن از هر حیث تاکید می کند و چهار هدف اصلی دارد.
۱) کیفیت بهتر و با ثبات تر کالا ها و خدمات
۲) پاسخگویی سریع تر و با ثبات تر به نیازهای مشتریان
۳)انعطاف بیشتر در تعدیل با نیازها و سلایق پویای مشتریان
۴) هزینه کمتر از طریق بهبود کیفیت و حذف فعالیتهای فاقد ارزش افزوده.
اجزای اصلی مدیریت کیفیت جامع عبارتند از:
۱) تمرکز شدید بر جلب رضایت مشتری
۲)مشتری هم در داخل شرکت و هم در خارج آن وجود دارد.
۳)اندازه گیری دقیق متغیرهای اساسی در عملیات یک شرکت.
۴)بهبود مستمر کیفیت کالاها و خدمات
۵) روابط کاری جدید که به اعماد و کارگروهی مبتنی است.

 
رهبری و ملاحظات بین المللی:
فرهنگ منحصر به فرد هر کشور را از نظر هافستد می توان با بهره گیری از پنج بعد شناسایی کرد. فرهنگ ملی عبارتند از:
۱) فاصله قدرت (میزان تحمل و پذیرش توزیع نابرابر قدرت در سازمانها توسط یک جامعه )
۲) تردید یا ابهام گریزی ( میزان هراس و نگرانی جامعه از موفقیت های مبهم و ناشناخته
۳) فرد گرایی ـ گروه گرابی ( فرد گرایی یعنی میزان اهمیت و ارزشی که یک جامعه برای استقلال و آزادیهای فردی قائل است. در مقایسه با گروه گرایی یعنی میزان وفاداری جامعه به گروه و وجود پیوندهای عمیق و قوی اجتماعی )
۴) مردم منشی یا مرد سالاری ـ زن منشی یا زن سالاری (میزان توجه بک جامعه به پول و چیزهای مادی به عنوان ارزشهای مردانه در مقابل میزان توجه به جامعه به انسانها به عنوان ارزشی زنانه)
۵) بلند نظری یا جهت گیری بلند مدت (میزان توجه جامعه به اهداف و آرمانهای بلند مدت یا کوتاه مدت) از نظر هافستد فرهنگ سازمانی آن قدر موثر و قدرتمند است که حتی می تواند یک فرهنگ سازمانی قوی را تحت تأثیر و سیطره خود قرار دهد
جمع بندی:
از مطالب بالا معلوم است که مدیریت ارشد یک سازمان نقش بسیار اصلی و اساسی در سازمان دارد که می تواند با شیوه ها و روشهای نوین مدیریتی از استعدادهای افراد در حد توانشان استفاده کند و نبوغ آنها را آشکار سازد. واضح است که تشویق پرسنل در این مورد بسیار می تواند مستمر ثمر واقع شود.
 

مقدمه
به واسطه تغییر محیط کسب و کار، مدیریت منابع انسانی (HRM) ، نیز لزوماً باید تغییر کند. نظر به ضرورت پاسخگویی به تغییرات، پیش بینی محیط، تغییرات و اتخاذ تصمیمات اثرگذار درخصوص آینده، مدیریت منـــابع انسانی باید تغییر کند. آینده غیرقابل پیش بینی است و مشکل است تعیین کنیم که چه پیش خواهدآمد. از این رو انعطاف پذیری و کسب دانش کافی درجهت پاسخگویی به این عدم قطعیت ها مهم است. درحالی که مدیران منابع انسانی ارتباط خود را با توسعه فناورانه حفظ می کنند، ضروری است موضوعاتی که با نقشهای اصلی پرسنلی آنها مرتبط می شوند را با موضوعات عمومی کاری و اقتصادی ترکیب کنند. لازم به ذکر است که واحدها و مدیران منابع انسانی موفق، تاثیر استراتژیک مهمی بر سازمانهای متبوعشان دارند.
البته، نقشهای اصلی پرسنلی با مهمترین منابع سازمانی، یعنی نیروی کار، مرتبطند. اداره نقشهای مذکور یعنی به کارگماری، انتخاب، انتصاب، آموزش، توسعه و غیره تاثیرات مستقیمی در بــرگشت سرمایه سهامداران و بهره وری دارند. شرکتهای موفق به طور مستمر کارکنان بهره ور را جذب و حفظ می کنند.
موضوعهای پرسنلی در منابع انسانی
اولین نقش پرسنلی مدیران، استخدام کارکنان مناسب است. میزان سهولت این امر به عواملی بستگی دارد. شاید یکی از عوامل عمده، وضعیت بازار کار محلی باشد. در اواخر دهه ۱۹۹۰، نرخ بیکاری درحال تنزل، یک عامل کلیدی محسوب می شد و براین اساس رقابت برای جذب افراد مستعد، بالا بود. مدیران بایستی به سرعت به استخدام افراد مستعد می پرداختند یا درخصوص از دست رفتن نیروی کار مستعد ریسک می کردند. در وضعیت کنونی، این شرایط تغییریافته و یک شرکت ممکن است تعداد زیادی رزومه دریافت کند.
البته، این موضوع مسائل مختلفی را از این حیث که حوزه وسیعتری برای انتخاب به وجود آمده، به همراه خواهد داشت. در این راستا داشتن ساختارها و فرایندهایی مناسب به منظور ارزیابی تجارب و مهارتهای هر متقاضی و حصول اطمینان از انتخاب فرد مناسب از میان جمع کثیری از افراد واجد شرایط، مهم است. (مسمر، ۲۰۰۲). در این مورد فرض می شود که سازمان به فرایندی منظم و ساخت یافته برای شناسایی ویژگیها و مهارتهای موردنیاز مشاغلی متعهد است که درخصوص آنها تصمیم گیری می شود. توجه داشته باشید که در هر دوی این وضعیتها ما به فرایندهای ساخت یافته مراجعه می کنیم.
برخی مدیران تصور می کنند مهارتهای شخصی خاصی دارند که به آنها اجازه می دهد فرد مناسب را برای تصدی شغل موردنظر انتخاب کنند. این افراد تصور می کنند مهارتهای مذکور بر تجربه یا صرفاً احساس درونی آنها مبتنی هستند.
دادن اجازه به چنین مدیرانی درجهت اعمال رفتارهایی با این روشهای ناسالم، غیرعاقلانه یا شاید احمقانه باشد. نقش واحد منابع انسانی تحمیل قوانین در زمینه فرایند انتخاب، هم در ارائه پیشنهاد روشی منصفانه و یکسان برای عموم متقاضیان و هم درجهت حصول اطمینان از انتخاب بهترین فرد برای شغل موردنظر است.
پیش بینی نیازها و برنامه ریزی طبق آن از مقوله های مهم تلقی می گردد. فرایند استخدام می تواند نیازمند زمان قابل ملاحظه ای باشد و تصمیماتی که در وضعیتهای عجولانه اتخاذ شود، نتایج فاجعه آمیزی به همراه خواهد داشت. (مالینگ، ۲۰۰۱)
از آنجایی که در شرایط کنونی جهت گیری و حرکت اقتصاد بیشتر به سوی اقتصادی خدماتی و اطلاعاتی است، رقابت برای اشخاص واقعاً مستعد شدیدتر شده است: به عبارت دیگر، شاید به کارگماری و نگهداری چنین افرادی، مهمترین چالشی است که فراروی تجارت کنونی آمریکا قرار دارد. (ماریوت، ۲۰۰۱)
سازمانها و شرکتهای موفق آنهایی خواهند بود که توانایی جذب و حفظ کارکنان بسیار ماهر را دارند. در انجام چنین موضوع مهمی، این سازمانها باید قادر به مقایسه بین آنچه کارکنان می خواهند با آنچه که کارفرمایان مایل به دادن آن هستند، باشند. این دیدگاه مشارکتی نسبت به منابع انسانی از یک فهم و ادراک مشترک میان مدیران و مجریان منابع انسانی برمی آید. در این زمینه شرکتهای زیادی ازطریق ارائه و پیشنهاد مزایایی منعطف و نوآورانه از کارکنانشان مراقبت می کنند.
انتظارات متغیر کارکنان، چالشهای متفاوت عدیده ای را به حرفه ای های مدیریت منابع انسانی تحمیل می کند. به منظور نگهداری کارکنان خوب و حفظ آنهایی که شاد و بهره ور هستند، ضروری است چالشهایی مذکور به صورت موفقیت آمیزی برآورده شوند (سیمز، ۱۹۹۴). این گام الزاماً ساده نیست. به عنوان مثال، شرکتهای فراملیتی نباید تصور کنند که همه کارکنان در تمامی مکانها نیازهای یکسانی دارند. این موضوع به کار خاصی برای سازمانهای جهانی صدق می کند و این بدین دلیل است که ممکن است نیازهای کارکنان انعکاسی از تاثیرات فرهنگی یا فنی – اقتصادی آنها باشند.
گام بعدی پس از تعیین نیازها، ایجاد یک طرح هزینه – اثربخشی برای نیازهای کارکنان است. در انجام این مهم، حرفه ای های منابع انسانی باید مطلع باشند که نیازهای کارکنان ایستا نیستند و به طور مستمر درحال تکامل و تغییرند. تعداد زیادی از شرکتها متوجه این حقیقت در برنامه های جبران خدمات و مزایای خود شده اند و مزایایی فراهم کرده اند که به طور خاص بهترین تناسب را با کارکنان دارد. به عنوان مثال، در یک موقعیت ممکن است مزایای مراقبت از اطفال را پیشنهاد کنند. درحالی که ممکن است در موقعیت دیگر، ساعات منعطف کاری یا کار در منزل پیشنهاد داده شود. البته همه این موارد ممکن است درقالب موقعیتی مشابه برای برآوردن نیازهای مختلف افراد متفاوت ارائه گردند.
سازمانها باید تلاش مستمری درجهت ایجاد برنامه هایی بهتر برای پاداش و مزایای کارکنان از خود نشان دهند. آنها باید برنامه های پاداش نهایی خود را به عنوان ابزارهای مهمی در جهت جذب، پاداش دهی و حفظ کارکنان ماهر درنظر گیرند و به طور مستمر درجهت اطمینان از این موضوع که آیا این برنامه ها واقعاً ارزشی را به همراه دارند، بر آنها نظارت کنند.
مدیران سازمانها باید دقت داشته باشند که در کجاهای این برنامه کلی می توان از خشکی و عدم انعطاف پذیــری آن جلوگیری کرده و بدین ترتیب برای تک تک افراد مزایایی را فراهم ساخت.
اینکه سازمان کارکنان کنونی را حفظ کند – که اغلب گزینه ارزانتری است – و یا اینکه کارکنان جدیدتری را استخدام و آموزش دهد، موضوع مهمی برای عملکرد و بهره وری سازمان تلقی می شود. درصورت انتخاب گزینه دوم یک سلسله هزینه های عمده ای در زمینه استخدام های جدید به وجود می آید. (علاوه بر هزینه های آشکار حقوق و جانبی):
هزینه های اداره منابع انسانی مرتبط با تبلیغات، حفظ اسناد، اندازه سازی شغل و غیره؛
هزینه های مسافرت و دیگر هزینه های مرتبط با فرایند استخدامی؛
هزینه های جابجایی متقاضیان موفق و غیره.
همچنین ممکن است هزینه های اضافی دیگری در ارتباط با مکان اداره، مبلمان، تسهیلات پشتیبانی و غیره نیز وجود داشته باشد.
هزینه های عمده دیگر با رسانیدن کارکنان جدید به سطح کارکردی و تولیدی قابل قبول یا موردانتظار پیوند می خورد. طی چنین دوره ای ممکن است اختلالات مهمی در فرایندهای تولید، برنامه ریزی و غیره به وجود آید، بویژه جایی که کارمند جدید بخشی از یک تیم مرتبط با هم باشد. در این راستا، اطمینان از تشخیص چنین اختلالی به عنوان یک موضوع سیستمــی که با جابجایی کامل پرسنلی پیوند می خورد، بسیار ضروری است. به عنوان مثال اگر آن (اختلالات) پرداختهای پاداش، کارکنان را متأثر سازد، این مورد باید جبران شود، در غیر این صــورت، ممکن است کارکنان جدیـــد آزرده خاطر شده و این امر به نوبه خود مشکلات عملکردی در یک دوره میان مدت تا بلندمدت زمانی را سبب می شود. این اختلالات همچنین مسبب عدم بهره وری محرکهای عملکرد چابک یک کارمند جدید است که هنوز درحال یادگیری رموز کار است.
کارکنان شاغل به طور واضح مجموعه نیازهای متفاوتی از استخدامهای جدید دارند، اگرچه ممکن است این نیازها همپوشی نیز داشته باشند. کارکنان شاغل نیز به آموزش و توسعه مناسب نیاز دارند، چون اکثر مشاغل همـــواره درنتیجه فناوری های جدید تغییر می کند.
هزینه های دیگر به عنوان بخشی از روابط پیمانی و مقاطعه ای منعقده بین کارمند و کارفرما پرداخت می شود. پرداختهایی که علاوه بر حقوق به کارکنان پرداخت می شود، می تواند برحسب موقعیت کارمند و قدمت فرد در آن جایگاه خاص متفاوت باشد. این مزایا نوعاً شامل مرخصی های استعلاجی، استحقاقی و تعطیلات عمومی است،‌ و همچنین ممکن است شامل برنامه های بازنشستگی و انفصال، بیمه زندگی و دارویی و دیگر مزایای پیمانی باشد.
مراقبتهای بهداشتی عرصه ای است که در سالهای اخیر افکار و نگرشها درخصوص آن تغییریافته است. هزینه درحال افزایش مراقبتهای بهداشتی مسئله بغرنجی برای تمام کارفرمایان است. (ویلموت، ۲۰۰۱). یکی از روشهـــایی که به وسیله آن کارفرمایان تلاش می کنند این هزینه ها را در سطح پایین نگه دارند، تغییر مسیر از طرح بیمه سنتی و کاملاً تامین شده به سوی یک برنــــامه مزیتی سرمایه گذاری از خود (SELF-FUNDED) ( به عنوان مثال به وسیله سازمان) است.
در چنین طــــرحی، کارفرما مستقیماً هزینه های دارویی را به کارکنان پـــرداخت می کند. این طرح به طور عادی از طریق تاسیس یک صندوق عام المنفعه و با حمایت، مساعدت و مشارکت تمامی کارکنان و کارفرمایان پیاده می شود. (ویلموت، ۲۰۰۱). صندوقی که وابستگی به جایی نداشته و متکی به خود اعضا است. معمولاً این طرح با کمک پزشکان و بیمارستانهایی که خدمات دارویی را در یک نرخ تعدیل شده فراهم می کنند، به دقت انجام می شود. درواقع سازمان ازطریق طرح مذکور این ریسک را می پذیرد که قبلاً به یک شرکت خدماتی درمانی یا بیمه واگذار می شد. برخی کارکنان درخصوص آنچه که پس از اتمام بودجه اتفاق خواهدافتاد اظهار نگرانی و دلواپسی می کنند.
با یک طرح سنتی، کارکنان ضمانت پوشش بیمه ای بیشتری دارند.
مهم است به خاطر داشته باشیم کارکنان برای هر دو پاداش مالی و غیرمالی ارزش قائلند و اینکه پاداش غیرمالی نیز هزینه هایی را برای سازمان دربردارند. با وجود این، ضروری است که هزینه ها و مزایا با هم متوازن باشند. اخیراً گروه ماریوت پژوهش پیشگامانه ای را درخصوص کارکنان انجام داده است که آنها را قادر می سازد پیشنهادات و مفروضات ارزشی خود را با اقتصاد جدید بهسازی و اصلاح کنند. آنها سیستمی برای نشان دادن فاکتورهای پولی ومالی و غیرپولی ایجاد کرده اند. برخی از این فاکتورها شامل طرحهای منعطف به همراه برنامه های پاداش متنــاسب و فرصتهای توسعه ای هستند. این سیستم همچنین ارزشی را برای مشتریان آنها خلق می کند. (ماریوت، ۲۰۰۱)
از آنجایی که چنین مزایایی به طور فزاینده گران هستند (نظیر مزایای غیرمالی و حتی با نوآوریهای همانند سرمایه گذاری از خود) ممکن است فهرستی از گزینه ها به کارکنان پیشنهاد شوند که از میان آنها برنامه پاداش و مزایای خود را در قالب یکسری محدودیتهایی انتخاب کنند. بدیهی است که کارکنانی که براین اساس برنامه مزایای خود را انتخاب می کنند، برای آن بار ارزشی بیشتری قائل بوده و احتمالاً آن را جبرانی منصفانه می بینند. همچنین با چنین انتخابی در این فرایند می توان فهمید که انتظارات کارکنان تغییریافته است، زیرا آنها اغلب درجه انتخاب، قدرت چانه زنی و موقعیت خود در بازار شغلی خویش را درک می کنند. درحالی که اجازه تعامل به آنها در این سیستم کم است ولی عاملی توانمندکننده محسوب می شود. این موضوع نشان می دهد که سازمان، آنها را به عنوان افرادی با یک حق رأی و اظهارنظر می شناسد.
اگرچه شاید این روزها کمتر این مقوله وجود داشته باشد، ولی کارکنان همواره به دنبال اطمینان و دلگرمی بیشتر درخصوص امنیت شغلی خود هستند. همچنین اگرچه یک تفکر عمومی وجود دارد مبنی بر اینکه شغل برای زندگی دیگر یک الگوی کاری معمول نیست، با وجود این، امنیت می تواند موضوع بزرگی تلقی شود. به طور طبیعی، این موضوع برای کارکنان در سطوح خاصی از زندگی شان به موضوع مهمی تبدیل می شود.
انتظار خـدمتهای موقت و بیکاریهای آنی به طور نسبی پدیده هایی عادی در اقتصاد امروز به شمار می روند. صرفاً به واسطه سازگاری با تغییرات بازار است که یک سازمان می تواند رشد و بقای بلندمدت خود را تضمین کند. با وجود این، این رشد و بقا به وسیله روشهایی که سازمانها ازطریق آن به کسادی موجودی در اقتصاد پــــاسخ می دهند، تاثیر می پذیرد. (فرانسیس، ۲۰۰۲)
مدیران بایستی قبل از آنکه تصمیمات مربوط به بیکاریهای آنی را اتخاذ کنند، تصمیمات بسیار مهم را به دقت از نقطه نظر هزینه های کلی سازمان ارزیابی کنند. اخذ تصمیمات سریع می تواند به گزینه هایی منتهی شود که به سمت پس اندازهای کوتاه مدت و غیرواقعی جهت گیری داشته باشد.
معمولاً هزینه های تقلیل وکاهش کارکنان طی رکود اقتصادی تا زمانی که اقتصاد بهبود می یابد، احساس نمی شوند (فرانسیس، ۲۰۰۲). این دلیلی است که براساس آن برای مدیران مهم است آنچه که سازمان ممکن است از دست دهد را به دقت ملاحظه کرده و ضرر بالقوه را با همه صرفـــه جوییهای پیش بینی شده از انقطاع های شغلی برنامه ریزی شده مقایسه کنند.
اگرچه کنار گذاشتن برخی از کارکنان غیرقابل اجتناب است ولی درعین حال مزایایی برای عدم استفاده از انتظار خدمت موقت، بیکاری و یا کاهش آنها مترتب است. یکی از موارد مهم حفظ رابطه خوب کارمند و کارفرما است (فرانسیس، ۲۰۰۲). مزیت مهم دیگر حفظ و ارتقای کارایی و روحیه کارکنان است.
یک رویکرد به فرایند تصمیم گیری بدین صورت است که ارزش هر کارمند را بیابیم. به عبارت دیگر، به جای نگریستن به آنان به عنوان هزینه ها/ حقوق ها، سازمان باید این موضوع را مدنظر قرار دهد که کارکنان چه ارزشی را برای کسب و کار فراهم می کنند.
اعتماد، وفاداری و روابط بین شخصی (از هر نوع رسمی وغیررسمی) بخشهای مهمی از ساختار شرکت محسوب می شود. این موارد می توانند به واسطه ترک خدمتهای موقت و کنارگذاری کارکنان مخدوش گردند. انتظار خدمت موقت یک شخص خاص ممکن است نتایج پیش بینی نشده ای را به همراه داشته باشد. براین اساس دیگران نیز متعجب خواهندشد اگر قرار باشد آنها نیز در آینده کنارگذاشته شوند و این ناراحتی، پریشان حالی و عدم قطعیت می تواند تا حد زیادی بر روی بهره وری و کارایی آنها تاثیر داشته باشد. در هر سازمانی تضمین امنیت استخدامی تقریباً غیرممکن است. با وجود این، آنچه یک سازمان می تواند پیشنهاد کند تضمین فرایندهایی است که به وسیله آن ممکن است هر فرایندی از کوچک سازی تضمین و تعهد شود، شامل فرایندهای مشاوره کارکنان و نمایندگی آنها. بنابراین وفاداری (واژه ای که بیشتر در رابطه کارگر و کارفرما استفاده می شود) به یک رابطه اعتماد دوگانه در اینکه چگونه وضعیتهای خاص اداره می گردند تبدیل می شود. زمانی که فرایندی از کوچک سازی مناسب است، کارکنان شاید از انجام چنین فرایندی مأیوس و حتی خشمگین باشند، اما حداقل آنها باید این واقعیت را درک کنند و به بهره وری کار طی این دوره ادامه دهند. مطمئناً در سراسر این دوره پرتنش، کارکنان باید به مشارکت درخصوص مسائل ونگرانیهایشان تشویق شوند (مسمر، ۲۰۰۲).
انتظار خدمتهای موقت برای هر شخصی مخل و مشکل زا است و عموماً سازمانها در صورت امکان از آن اجتناب می کنند. اکثر شرکتهایی که نمی توانند از انتظار خدمتهای موقت بپرهیزند، برنامه های انفصال و خاتمه خدمت را به همراه مزایای مختلفی پیشنهاد و ارائه می کنند.