جستجو در تک بوک با گوگل!

بازدید
خلاصه کتاب ” نه برای لقمه ای نان ” در قالب ۵۰ نکته کلیدی تقدیم مدیران می کنیم .
از متن کتاب :
بازدید
بشر از دیرباز در پی تحقق آرزوها و دستیابی به اهداف خویش بوده است. اما همواره این سوال در ذهن مطرح بوده که چگونه باید به اهداف مطلوب خود دست پیدا کند؟ پاسخ به این سوال مستلزم درک موقعیت کنونی و مجیط پیرامون خویش است. پس از شناخت مناسب از جایگاه خود و پاسخ به این سوال که به کجا می خواهیم برسیم؟ استراتژی راهی مناسب پیش روی ما قرار می دهد تا به نحوی مطلوب به اهداف خود برسیم و جایگاه رقابتی خود را در بازار تقویت کنیم.
بازدید
ابعاد تصمیمات استراتژیک:
کدامیک از تصمیمات کسب و کار موسسه استراتژیک است . لذا سزاوار توجه مدیریت استراتژیک؟ مسائل استراتژیک معمولاً شش بعد قابل تشخیص دارند: مسائل استراتژیک به تصمیمات مدیریت مالی نیاز دارد. تصمیمات استراتژیک در آن واحد با چندبخش از عملیات مؤسسه سروکار دارند بنابراین دخالت مدیران مالی در تصمیمگیری ضروری است. تنها در این سطح چشمانداز درک و پیشبینی اثرات گسترده و پیامدهای آن و قدرت تصویب تخصیص منابع لازم برای اجرا وجود دارد.
ماهیت و ارزش مدیریت استراتژیک
پیچیدگی و ظرافت تصمیمگیری درکسب وکار، مدیریت استراتژیک را ضروری میسازد. مدیریت فعالیتهای متنوع و چند بعدی درونی، تنها بخشی از مسئولیتهای مدرن مدیران است. محیط بلافصل برونی مؤسسه مجموعه بعدی عوامل چالش انگیز را فرامیاورد. این محیط ، رقبا را هروقت که سود امکانپذیر به نظرآید، تأمینکنندگان منابعی که روز به روزکمیابتر میشوند، سازمانهای دولتی که بر تبعیت از مقرراتی فزاینده نظارت میکنند و مشتریانی که خواستههای غالباً نامعقولشان باید پیشبینی شود را در برمیگیرد. محیط برونی دور نیز بر جو عمومی ولی با نفوذی که مؤسسه در آن قرار دارد تأثیر میگذارد این محیط شرایط اقتصادی، تغییرات اجتماعی، رجحانهای سیاسی و پیشرفتهای فنی را دربرمیگیرد که همه را باید پیشبینی، نظارت و ارزیابی کرد و در تصمیمگیری سطح بالا دخالت داد. با این وجود این تأثیرها غالباً پائینتر از چهارمین عامل عمده در تصمیمگیری مدیریت عالی قرار میگیرند، که عبارت است از، هدفهای متعدد و غالباً ناپایدار صاحبان منافع مؤسسه: سهامداران، مدیران عالی،کارکنان، اجتماعات، مشتریان و کشور.
به منظور برخورد اثربخش با همه عواملی که بر توانایی شرکت در رشد سودآور ان تأثیر دارند، مدیران فزایندههای مدیریت استراتژیک را به گونهای طراحی میکنند که به نظرشان وضعیت بهینه مؤسسه را در محیط رقابتیاش تسهیل مینماید. چنینی استقراری به این لحاظ امکانپذیر است که فرایندهای استراتژیک برآورد دقیقتری از تغییرات محیطی فراهم میکنند و برای واکنش نسبت به فشارهای داخلی یا رقابتی آمادگی بیشتری پدید میاورند.
از پایان جنگ دوم جهانی به این سوی، فرایندهای مدیریتی با دامنه وسیع ومقیاسی بزرگ، بویژه به عنوان عکس العمل بزرگ شدن اندازه و تعداد مؤسسات رقیب، توسعه دخالت دولت به عنوان یک خریدار، فروشنده ، ناظم و رقیب در بازار آزاد و درگیرشدن بیشتر کسب وکار در بازرگانی بینالمللی به شدت پیچیده شدهاند. میتوان گفت که عمدهترین پیشرفت فرایندهای مدیریت در دهه ۱۹۷۰ روی داد. «برنامهریزی بلندمدت»، «مدیریت موسسات جدید»،«طرح ریزی. برنامهریزی، بودجهبندی» و «سیاست بازرگانی»، با تأکید بیشتر بر پیش بینی محیط وملاحظات درونی و برونی در تدوین واجرای برنامهها در هم تنیده شد. این رویکرد فراگیر به عنوان مدیریت استراتژیک یا برنامهریزی استراتژیک شناخته میشود.
تعریف: مدیریت استراتژیک عبارت است از: مجموعه تصمیمات و فعالیتهای موجه صورتبندی و اجرای استراتژی طراحی شده برای دستیابی به هدفهای سازمان. این کار شامل توجه به نه حوزه پراهمیت است:
۱ـ تعیین رسالت شرکت، شامل بیانیههای کلی درباره قصد، فلسفه و هدفهای آن.
۲ـ تجزیه و تحلیل شرکت به نحوی که وضعیت و تواناییای درونی آن را نشان دهد.
۳ـ ارزیابی محیط خارجی شرکت بر حسب رقابت وعوامل عمومی اوضاع واحوال.
۴ـ تجزیه وتحلیل گزینههای ممکن که از برابرنهادن وضعیت شرکت و محیط خارجی نمایان شدهاند.
۵ـ تشخیص گزینه دلخواه، هنگامی که امکانات در پرتو رسالت شرکت سنجیده میشود.
۶ـ انتخاب استراتژیک مجموعه هدفهای بلندمدت واستراتژیای اصلی لازم برای دستیابی به گزینه دلخواه.
۷ـ تدوین هدفهای سالیانه واستراتژی کوتاهمدت سازگار با هدفهای بلندمدت و استراتژیهای اصلی.
۸ـ اجرای تصمیمات انتخاب استراتژیک براساس تخصیص منابع بودجه شده با تأکید بر هماهنگی میان فعالیتها، کارکنان، ساختار، تکنولوژی و نظام پاداش.
۹ـ بررسی و ارزیابی موفقت فرایند استراتژیک برای استفاده در کنترل و به عنوان دروندادی برای تصمیمات آینده.
همچنانکه این ارائه نه مورد نشان میدهد، مدیریت استراتژیک، برنامهریزی، راهبری، سازماندهی و کنترل تصمیمات استراتژیک و فعالیتهای کسب و کار را در برمیگیرد.استراتژی در نظر مدیران، به معنای برنامه های مقیاس بزرگ و آیندهنگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدفهای سازمان است. بنابراین استراتژی در واقع «برنامهبازی»مؤسسه است. اگر چه استراتژی همه نیازهای آینده( انسانی، مالی و مواد) را به تفصیل بیان نمیکند، ولی چارچوبی برای تصمیمگیری مدیریتی فراهم میسازد. استراتژی آگاهی شرکت درباره نحوه رقابت کردن. در برابر کی، کی، کجا و برای چه را نشان میدهد.
مسائل استراتژیک مستلزم تخصیص مقادیر زیادی از منابع شرکت است.
مسائل استراتژیک اثرات عمدهای بر رونق بلندمدت مؤسسه دارند.تصمیمات استراتژیک ظاهراً موسسه را برای مدت درازی معمولاً پنج سال متعهد میسازد با این وجود چهارچوب اثرات آن بسی فراتر از این مدت است.
مسائل استراتژیک آینده نگر هستند.
مسائل استراتژیک معمولاً پیامدهای عمده چند وظیفهای یا چند کسب و کاری دارند.
مسائل استراتژیک در نظر گرفتن عوامل محیط خارجی مؤسسه را ضروری میسازند.
سطوح مختلف استراتژی: سلسله مراتب تصمیمگیری مؤسسات کسب وکار معمولاً شامل ۳ سطح است: در بالا سطح مؤسسه عمدتاً شامل اعضای هیئت مدیره، مدیرعامل و مدیران اداری است.
این گروه مسئول عملکرد مالی کل مؤسسه و دستیابی به هدفهای غیر مالی میباشد.
دومین رده سلسله مراتب تصمیمگیری سطح کسب و کار است که عمدتاً مدیران مؤسسه و کسب و کار را در بر میگیرد. این مدیران باید بنیانهای عمومی مربوط به جهتها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدفها و استراتژیهای ملموس وظیفهای برای بخشهای کسب و کار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند.
سومین رده، سطح وظیفهای است که عمدتاً مدیران محصول ، بعد احیایی و حوزههای وظیفهای را در برمیگیرد. مسئولیتهای آنها تدوین هدفهای سالیانه و استراتژیهای کوتاهمدت در زمینه تولید، عملیات، تحقیق و توسعهمالی و حسابداری، بازاریابی و روابط انسانی است.
رسمیت در مدیریت استراتژیک
رسمیت نظامهای مدیریت استراتژیک در میان شرکتها کاملاً متفاوت است. منظور از رسمیت، میزان عضویت، مسؤولیتها ، اختیار و آزادی تصریح شده در تصمیمگیری است. این موضوع در مطالعه مدیریت استراتژیک اهمیت دارد، زیرا میزان رسمیت معمولاً با هزینه، فراگیربودن، دقت و موفقیت برنامهریزی، همبستگی مثبت دارد.
چند عامل نیاز به رسمیت در مدیریت استراتژیک را تعیین میکنند. ترکیبی از اندازه سازمان، سبکهای مسلط مدیریت ، پیچیدگی محیط، فرآیند تولید، ماهیت مسألهها و هدف نظام برنامهریزی موسسه مزان مناسب رسمیت را تعیین میکنند.
به ویژه رسمیت غالباً با دو عامل ارتباط دارد: اندازه و مرحله پیشرفت سازمان. روش ارزیابی موفقیت استراتژیک نیز با درجه رسمیت پیوند دارد. برخی مؤسسات به ویژه موسسات کوچک الگوی کارآفرینی دارند. آنها عمدتاً تحت کنترل یک نفرند و تعداد محدودی کالا یا خدمت تولید مینمایند.در این سبک ازیابی عملکرد بسیار غیررسمی، شهودی و دارای دامنه محدودی است. در سوی دیگر طیف ارزیابی بخشی از نظام برنامهریزی استراتژیک چندسطحی ، فراگیر و رسمی است. این رویکرد که هنری مینتزبرگ آنرا الگوی برنامهریزی مینامد، توسط مؤسسات بزرگی چون تگزاس اینسترومنتز و جنرال الکتریک استفاده میشود. مینتز برگ سبک سومی را هم به نام الگوی تطبیقی در میانه این طیف تعیین کرده است، که آن را با مؤسسات به اندازه متوسط در محیطهای نسبتاً آرام مرتبط میداند.
در شرکتهایی که سبک انطباقپذیر دارند، تشخیص و ارزیابی استراتژی های ممکن بسیار نزدیک و مرتبط به استراتژی موجود است. علیرغم این تعمیمها، وجود سبکهای مختلف در یک سازمان غیر معمول نیست. به عنوان مثال، اکسون ممکن است الگوی کارآفرینی را در تدوین و ارزیابی استراتژی بخش انرژی خورشیدی خود به کاربرد، در حالی که بقیه شرکت سبک برنامهریزی را دنبال کنند.
ویژگیهای تصمیمات مدیریت استراتژیک:
ویژگیهای تصمیمات مدیریت استراتژیک با توجه به سطح فعالیت استراتژیک متفاوت است.
سطــح استراتژی
ویژگی مؤسسه کسب وکار وظیفهای
نوع مفهومی مختلط عملیاتی
قابلیت اندازهگیری تفاوتهای ارزشی نیمهعددی معمولا عددی
تواتر دورهای یا متفرق دورهای یا متفرق دوره ای
قابلیت سازگاری کم متوسط زیاد
ارتباط با فعالیت فعلی ابتکاری مختط ضمیمه
خطر دامنه وسیع متوسط کم
احتمال سود زیاد متوسط کم
هزینه زیاد متوسط کم
افق زمانی بلندمدت میانمدت کوتاهمدت
انعطافپذیری زیاد متوسط کم
همکاری لازم زیاد متوسط کم
رسمیت در مدیریت استراتژیک
رسمیت نظامهای مدیریت استراتژیک در میان شرکتها کاملاً متفاوت است منظور از رسمیت میزان عضویت مسئولیتها، اختیار و آزادی تصریح شده در تصمیمگیری است.
این موضوع در مطالعه مدیریت استراتژیک اهمیت دارد، زیرا میزان رسمیت معمولاً با هزینه، فراگیربودن وقت و موفقیت برنامهریزی، همبستگی مثبت دارد.
چندعامل نیاز به رسمیت درمدیریت استراتژیک را تعیین میکند که ترکیبی از اندازه سازمان، سبکهای مسلط مدیریت، پیچیدگی محیط، فرایند تولید، ماهیت مسألهها و هدف نظام برنامهریزی مؤسسه میزان مناسب رسمیت را تعیین میکند.
به ویژه رسمیت غالباً با دو عامل ارتباط دارند.
اندازه و مرحله پیشرفت سازمان، روش ارزیابی موفقیت استراتژیک نیز با بودجه رسمیت پیوند دارند.
استراتژی سازان: