سیرکارآفرینی 2

ناسازگاریها
لابراتوار الکان یکی از نمونه‌های موفق دهه ۱۹۶۰ است و این بدین خاطر است که بیل گانر، موسس شرکت، از یک ناسازگاری در تکنولوژی پزشکی بهره برداری کرد. عمل آب مروارید چشم، سومین یا چهارمین جراجی مرسوم در جهان است. طی سیصد سال پزشکان به این نتیجه رسیده بودند که تنها پس از رسیدن کامل آب مروارید،با بریدن یک رباط آنرا از چشم بیرون آورند. جراحان چشم لزوم بریدن این رباط را آموخته و با موفقیت کامل انجام می دادند. ولی این شیوه با سایر روشها ی جراحی تفاوت بسیار داشت و اغلب از آن هراس داشتند. این نمونه ای از یک ناسازگاری بود. مدت پنجاه سال بود که پزشکان آنزیمی را می شناختند که می توانست این رباط را بدون نیاز به بریدن و عمل جراحی حل کند.. آل کانر یک ماده افزودنی به این ماده اضافه کرد که باعث شد ماندگاری آن به چند ماه برسد. جراحان چشم به خوبی از این ترکیب جدید استفاده کردند و الکان عرضه کننده انحصاری جهانی این دارو شد. پنجاه سال بعد،نستل این شرکت را با قیمت اعجاب آوری خریداری کرد.
این نوع ناسازگاریها، در روند منطقی یا دوره ای یک فرآیند، تنها یکی از راههایی است که می تواند فرصتهای نوآوری را افزایش دهد.
ناسازگاری بین انتظارات و نتایج نیز می تواند راهی بریا نوآوری باشد. پنجاه سال بعد از شروع این قرن، شرکتهای کشتی سازی و دست اندرکار در صنعت کشتی، بطور جدی به دنبال ساخت کشتی‌هایی با سرعت زیاد و سوخت کمتر بودند. با این وجود، حتی شرکتهایی که توانستند چنین کشتی‌هایی بسازند با رکود اقتصادی کشتی‌های بارکش اقیانوسی مواجه شدند. از سال ۱۹۵۰ و بعد از آن، بارکشهای اقیانوسی در حال از بین رفتن بودند،اگرچه هیچ زمانی بطور کامل از بین نرفتند. به هر حال، همه اشتباه در این بود که بین مفروضات صنعت و واقعیات ناسازگاری وجود داشت. هزینه واقعی ناشی از انجام کار روی دریا نبود،بلکه ناشی از انجام ندادن کار(بیکار نشستن در بندر ) بود. آن زمان که مدیران پی بردند،هزینه دقیقا در کجا قرار دارد،نوآوری شکل گرفت :کشتی نقاله دار و کشتی کانتینر دار. این راه حل جدید، همان تکنولوژی قدیمی بود که ۳۰ سال در راه آهن و حمل و نقل‌های کامیونی استفاده می شد. در اینجا یک تغییر در نگرش و نه تغییر در تکنولوژی، اقتصاد کشت ی نوردی اقیانوسی را بطور کامل تغییر داد و انرا به یکی از بزرگترین صنایع رشد یافته در بیست یا سی سال گذشته تبدیل کرد.
نیازهای فرآیندی
هرکس در ژاپن زندگی کرده باشد می داند که این کشور سیستم مدرن بزرگراهی ندارد. جاده‌ها هنوز هم همان راههایی هستند که در قرن دهم ساخته شده بود. آنچه باعث شد این سیستم بتواند برای اتوموبیل‌ها و کامیونها قابل استفاده شود،نصب و استفاده از منعکس کننده‌هایی بود که در بزرگراهها ی آمریکا استفاده می شد. از اوایل دهه ۱۹۳۰ با نصب این منعکس کننده‌ها. هر اتوموبیل می تواند اتوموبیل‌های دیگر زا در هر کدام از جهت‌ها ی شش گانه ببیند. این نوآوری کوچک که موجب کاهش بار ترافیک و حوادث گردید، ناشی از یک نیاز فرآیندی است.
آنچه اکنون ما آنرا رسانه‌های گروهی می نامیم از دو نوع نوآوری سرچشمه گرفته است که حدود سالهای ۱۸۹۰ در پاسخ به یک نیاز فرآیندی بوجود آمد. نوآوری نخست، ماشین چاپ مرجنتالر است که چاپ روزنامه‌هایی با تیراژ و سرعت زیاد را ممکن ساخت. نوآوری اجتماعی دیگر، استفاده از شیوه جدی تبلیغات(آگهی‌ها ) است که اولین ناشران واقعی روزنامه یعنی آدولف اوچز از روزنامه نیورک تایمز و جوزف پولیترز از نیویورک ورد و ویلیام راندولف هرست آنرا ابداع کردند. این آگهی‌ها موجب شد ناشران بتوانند اخبار را بطور رایگان و با سود حاصل از تبلیغات انتشار دهد.
تغییرات صنعت و بازار
شاید مدیران معتقد باشند که ساختارهای صنعتی تغییر ناپذیرند. ولی این ساختارها می توانند و اغلب نیز همین طور است که یک شبه تغییر می کنند. این تغییر فرصتهای زیادی را برای نوآوری بوجود می آورد.
یکی از نمونه‌های بسیار موفق در تجارت آمریکا در دهه‌های اخیر،شرکت دلالی و کارگزاری دونالد سون، لوفکین و ژنرت است که اخیرا مورد پذیرش انجمن تضمین زندگی منصفانه قرار گرفته است.
دی. ال. جی در سال ۱۹۶۰ توسط سه مرد جوان که هر سه فارغ التحصیل مدرسه بازرگانی‌هاروارد بودند تاسیس گردید. آنها پی بردند که هر زمانی که سرمایه گذاران بر امور زیر بنایی تسلط یابند،ساختار بازار مالی نیز تغییر می یابد. این مردان که در واقع نه سرمایه ای داشتند و نه جایی مرتبط بودند،در طی چند سال، شرکت آنها به رهبری صنعت رسید و تبدیل به یکی از کارگزاران موفق و فعال در وال استریت گردید و سپس بین المللی شد.
به طور مشابه، تغییر ساختار صنعت نیز، فرصت‌های فراوان نوآوری را برای تامین کنندگان لوازم خدمات بهداشتی آمریکا بوجود آورد. در طی ۱۰ یا ۱۵ سال گذشته،کلینیک‌های جراحی و روانپزشکی و مراکز اورژانس مستقلی در سراسر این کشور بوجود آمد. فرصت‌های مشابهی نیز از طریق ارتباطات از راه دور هم در تجهیزات (از طریق شرکتهایی نظیر رولم ) و هم در حمل و نقل (از طریق شرکت‌های ام. سی. آی ) و اسپیرنیت با این تحول صنعتی همراه بودند.
هنگامی که یک صنعت به سرعت رشد می کند، بطوری که در حالتهای بحرانی رشد ۴۰ درصد، طی ۱۰ سال یا کمتر داشته باشد، ساختار آن نیز تغییر می کند. شرکتهای مسلط در بازار، به جای این که شرکتهای تازه وارد را مورد تهاجم قرار دهند، از آنچه تاکنون به دست آورده اند. دفاع می کنند. در واقع، هنگامی که ساختارهای صنعت یا بازار را که رشد سریع داشته اند از نظر فراموش می کنند. فرصت‌های جدید،بندرت در نگاه بازار قرار گرفته،تعریف شده و برای خدمت رسانی مورد سازماندهی قرار می گیرند. بنابراین این نوآوران شانس خوبی دارند تا به مدت زیاد بدون رقیب باشند.
تغییر ویژگیهای جمعیت
( منبع دیگری است که درخارج شرکت فرصت نواوری راایجاد میکند.)
ویژگیهای جمعیت از معتبرترین منابع خارجی فرصت نوآوری است. وقایع جمعیتی،اتفاقات آینده را تعیین می کنند. از آنجا که خط مشی گزاران بسیاری از ویژگیهای جمعیت را فراموش می کنند،افرادی که به این ارقام توجه نمایند و از آن بهره برداری کنند پاداشهای کلانی دریافت خواهند کرد.
ژاپنیها در صنعت روبوت سازی پیشرفت کردند چرا که به ویژگیهای جمعیت توجه داشتند. همه می دانستند در طی سالهای ۱۹۷۰ و بعد از آن در کشورها ی توسعه یافته، دو انفجار،در جمعیت و تحصیلات رخ می دهد و نیم یا بیشتر جوانان تحصیلات عالیه خواهند داشت. در نتیجه فقط افراد معدودی برای کارها ی معمولی کارگری باقی می مانند و این تعداد در سالهای ۱۹۹۰ ناکافی است. همه این موضوع را می دانستند،ولی تنها ژاپنیها بودند که بر اساس آن عمل کردند و اکنون نزدیک به ۱۰ سال است که در صنعت روبوت سازی پیشرو هستند.
نمونه مشابه دیگر، موفقیت باشگاه مدیترانه در صنعت سیاحت و گردشگری است. در سال ۱۹۷۰ تنها ژرف اندیشان می توانستند ظهور بخش عظیمی از جوانان ثروتمند و تحصیل کرده را در اروپا و آمریکا پیش بینی کنند. اینان با آن نوع تعطیلات که والدینشان در برایتون و آتلانتیک سیتی می گذارندند ارضا نمی شدند. این نسل در سن ۱۰ تا ۱۹ سالگی مشتریان ایده آلی بودند،در جستجوی یک مکان زیبا و رویایی.
مدت زمانی طولانی است که مدیران به این جنبه‌های جمعیتی پی برده اند،لیکن همواره فکر می کنند تغییرات ویژگیهای جمعیت به کندی صورت می گیرد و حداقل در این قرن انجام نمی شود. در واقع تغییر در تعداد افراد و به دنبال آن توزیع سن، تحصیلات، شغل و محل جغرافیایی آنها، در زمره مهمترین عواملی است که فرصتهای نوآوری را بوجود می آورد و حداکثر نتیجه و حداقل ریسک را در نیل به کارآفرینی دارد.

۱۰عامل مهم شکست نوآوری
در حالی که به احتمال زیاد قادر به محاسبه دقیق درصد شکست نوآوریهای تجاری نیستیم ولی توافق عمومی براین است که می توانیم چنین فرضی را بپذیریم. پس از چندین سال تحقیق و مشاهده، دلایل مشابهی برای به نتیجه نرسیدن نوآوریها به دست آمده است. در اینجا ۱۰ عامل مهم شکست نوآوری ذکر می شود:

نبود فرهنگی که از نوآوری حمایت کند؛
احساس مالکیت نکردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مدیران؛
فقدان یک فرایند گسترده و فراگیر جهت نوآوری؛
! تخصیص ندادن منابع کافی برای این فرایند؛
عدم ارتباط بین پروژه‌ها و طرحها با استراتژی سازمان؛
صرف نکردن زمان و انرژی کافی برای رفع ابهامات سازمانی؛
ایجادنکردن تنوع در فرایندها (عقاید مختلف و متضاد)؛
توسعه نـدادن ابـزارها و سنجشهـای انـــدازه گیری پیشـرفت؛
عدم وجود مربیان و مدیران توانا در تیم‌های نوآوری؛
فقدان یک سیستم ایده پرداز مدیریتی.
فرهنگ : فرهنگ به عنوان بستر نوآوری ایفای نقش می کند. در صورتی که فرهنگ حاکم، برای ایده‌ها و ایده پردازیها ارزش قائل نبوده و به آن ارج ننهد، هر نوآوری قبل از بروز در نقطه خفه می شود. در چنین حالتی، فرهنگ به مانند سیستم ایمنی بدن عمل می کند و وظیفه اش از بین بردن هر تازه وارد است، قبل از آنکه به بدن آسیب برساند. فرهنگ می تواند تغییر یابد اما این تغییر در یک فرایند کند رخ می دهد.
مالکیـت : هنگامی که یک ایـده بزرگ شکل می گیرد، ایده پرداز در صورت دارابودن امکانات، آن را به مرحله اجرا در می آورد. در چنین حالتی مدیر واحد تجاری خود صاحب یک ایده بوده و وقت، منابع کمیاب و بودجه را جهت اجرایی ساختن پروژه جدید به کار گرفته است. اگر چنین مدیری بودجه کافی برای اجرایی ساختن ایده خویش نداشته باشد، معمولاً موفق نمی شود.

مدیران واحدهای تجاری نیازمند این هستند که خریدار ایده‌های جدید، افراد تازه وارد باشند تا به آنها فرصت اجرایی شدن بدهند.
فرایند : هنگامی که سازمانها تصمیم می گیرند تا نوآوریهای جدید را بپذیرند، اغلب آموزشها، ابزار و تکنیــک‌هایی را فراهم می بینند.
آنها تیم‌های نوآوری ایجاد می کنند، جهت برگزاری جلسات طوفان مغزی برنامه ریزی می کنند و در نهایت حدود شش هفته پس از انجام این اقدامات می فهمند که نوآوری کار نمی کند. در جهان امـروز که افـراد با مشغلـــه‌های زیادی روبرو هستند، اگر بخواهیم از سطوح عملیاتی نتیجه گیری کنیم، نگاه خرد به نوآوری کارایی کافی نخواهد داشت. نوآوری نیازمند فرایندی است که دید افراد را بر چالشهای مهم و درست متمرکز کند و آنها را در یک فرایند سازمانی هدایت کند، نوآوری را تشخیص دهد و ارزیابی کند، به گونه ای که عقاید مناسب به سمت اجرایی شدن به حرکت درآید.
منابع : اغلب اوقات اعضای هیئت مدیره در جایگاه سخنران سالانه اظهار می دارند: ما نیازمند نوآوری بیشتری هستیم و پس از آن به سایر مباحث مورد نظر خویش می پردازند. نوآوری نیازمند صرف زمان، انرژی و منابع مالی است. افراد باید فرصتی را برای فراغت از کار جاری و تفکر در زمینه‌های موجود و قابلیتهای جدید داشته باشند. آنها همچنین نیازمند مهارتهای جدید و سیستم‌هایی هستند که اندیشه و همکاری را مورد پشتیبانی قرار دهد. نوآوری امری حیاتی برای بقا در آینده است، اما چنین چیزی به سرمایه گذاری امروز ما در این مورد بستگی دارد.
استراتژی : در جایی که افراد فکر می کنند باید بدون هیچ چارچوبی بیندیشند، مشکل ایجاد می شود. افراد کم کم باور می کنند که هیچ قانونی، هیچ حدومرز و هیچ محدودیتی نباید برای تفکر وجود داشته باشد. این باور با دیدگاه تولیدگرا (تفکر در راستای تولید) در تناقض است و عقاید جدا از هم که هیچ مقصودی را دنبال نمی کند، ایجاد می کند. البته یک در میلیون ممکن است ایده‌های مولدی نیز پدید آیند اما از لحاظ صرفه اقتصادی توجیه پذیر نخواهند بود.
اگر بخواهیم به گونه ای اثربخش تر عمل کنیم باید بر خلاقیت در داخل محدوده استراتژی تعریف شده سازمان تمرکز کنیم. البته، چنین استراتژی علاوه بر تبیین ماموریت اصلی سازمان باید محیط مناسب و وسیع برای بروز افکار بیشتر در محدوده‌های مرتبط باشد.
کنکاش همه جانبه: عقاید بیان نشده بسیاری در سازمان وجود دارد که منتظر ظهور هستند. باوجود این، برای یافتن خلاقیتهای جدید و صحیح، سازمانها باید به خلق یک پیشرفت چشمگیر بپردازند. این پیشرفت نیازمند فرایندی است که خارج و داخل، مشتریان، فراهم کنندگان مواد اولیه و رقبا، تغییرات جمعیت شناختی، روندها، محیط اقتصادی، قوانین و مقررات و محیط سیاسی را مورد بررسی قرار دهد. ابداعی که با جلسات طوفان مغزی داخلی انجام می شود هیچگاه به بروز نتایج مفیدی فراتر از محدوده مکانی خویش منجر نخواهد شد.
تنوع و تفاوت : تنوع، تفاوتی است که بین افراد مختلف وجود دارد و اینکه عجب این فکر تا به حال به ذهن من نرسیده بود. در گذشته ای نه چندان دور، تیم‌های چندوظیفه ای به تنوع و تفاوت منجر می شدند. امروزه، آنها اهمیت سابق را در ایجاد تنوع ندارند و ایجاد تنوع و تفاوت از طریق تمرکز داوطلبانه بر روشهای تفکر مخالف و متفاوت، تجربه‌های سازمانی، ارائه دیدگاهها و نظرات تخصصــی در مورد یک فرصت یا مسئله چالشی، مورد تاکیـد است. فرایند نوآوری باید شامل همکاری واحدهای وظیفه ای، تمامی جنسیتهـا، ســـــن‌های مختلف، نژادهای گوناگـون، تمامی روشهای تفکر، همین طور سهامداران، مشتریان، فراهم کنندگان مواد اولیه و رقبا شود.

ابزار و معیارهایی برای اندازه گیری پیشرفت : در یک محیط سالم برای نوآوری، ایده‌های بیشتری نسبت به آنهایی ارائـه می گردد که مــی توانند اجرایی شوند و به کار آیند. این موضوع می تواند به بار اضافی و بروز اشکال در کار تیم منجر گردد مگر آنکه سازوکاری برای منظم سازی و اولویت بندی ایده‌ها وجود داشته باشد. ایجاد معیارهایی راهنما برای سنجش قبل از ورود به حالت ایــده پردازی می تواند ابزاری منطقی و عقلایی جهت ارزیابی ایده‌ها در کنارگذاردن ایده‌های نامناسب که با معیارها مطابقت ندارند را فراهم سازد.
آموزش و مربیگری : اشتباهی که سازمانها اغلب مرتکب می شوند این است که فرض می کنند تیم‌ها همانند سایر تیم‌های پروژه ای هستند. در بررسی صورت گرفته اخیر توسط شبکه نوآوری، نتایج حاکی از آن بود که افراد به طور متوسط ۳/۷ مورد نوآوری در پروژه‌ها برحسب سال داشته اند. باوجود این، تنها ۲۱ درصد پاسخگویان در مورد چگونه مشارکت در یک تیم نوآوری آموزش دیده بودند و کمتر از ۱۰درصد آموخته بودند که واقعاً عضوی از یک تیم نوآوری هستند. تعجبی ندارد که بالغ بر ۷۰ درصد از پروژه‌ها با شکست روبرو می شوند.
نوآوری نیازمند راههای جدیدی برای تفکر و مهارتهای تازه است.
ایجاد یک فرایند یادگیــری و آموزش به روز، به موقع و فعال می تواند کسب نتایج مطلوب به صورت کارا و اثربخش را از تیم‌های نوآوری تضمین کند، مانند آموختن هر نوع مهارت جدید. صلاحیت نوآوری در طول زمان در حالی که فرد با طرحهای واقعی کار می کند بارور و شکوفـا می شود. مربیگری جزء حیاتی و کلیدی توسعه این صلاحیت است.
سیستم مدیریت ایده‌ها: بسیاری از طرحهای نوآوری در مرحله اول به صورت نصب در دیوارها و یاجاگرفتن در گوشه کتابخانه متوقف می شوند چرا که مشارکت کنندگان (ایده پردازان) قدرت کافی جهت پیگیری و اجرای آنچه که پیشنهاد کرده اند را ندارند. وجود سیستمی اثربخش که ایده‌ها را اخذ و تعدیل کرده و افراد را درگیر فرایندهای اجرایی سازد و ارزیابی کند یک جزء اساسی و حیاتی در فرایند نوآوری است.

DNA نوآوری
تشخیص بهترین عملکردها، روشی عمومی برای شبیه سازی و بهبود توسعه سازمانی است. باوجود این، چند اشکال در این کار وجود دارد: گاهی اوقات عملکردهای اصلی از یک سازمان به سازمان دیگر منتقل نمی شود و گاهی آنها به خوبی در سازمان دیگر به اجرا در نمی آیند. این مسئله باعث می شود تا افراد متعهد شوند که ما آن را آزمایش و سعی خود را کردیم اما جواب نداد اغلب اوقات، آنها این اشکالات را به مواردی نظیر نوآوری، کیفیت و نظایر آن تعمیم می دهند.
جایگزینی برای تمرکز بر بهترین عملکردها این است که نگاهی بر اصول نوآوری بیندازیم. برای مثال، اگر شما به این مطلب واقف شوید که اکثر سازمانهای خلاق از طریق تیم‌های چندوظیفه ای فعالیت می کنند، شما می باید تصمیم بگیرید که این کار را در سازمان خود نیـز انجام دهید.
باوجود این، مــی توان فرض کرد که به چندین دلیل (مانند وجود حالت استبدادی در سازمان، سلسله مراتب و ساختار سازمانی)، این عمل با شکست روبرو شود. این ناکامی باید به تشویق تلاشهای نوآوری در آینده منجر شود. اگر شما بر اصول تمرکز می کردید و می دانستید که همکاری در بــروز نوآوری مهم است، سعی می کردید تا راههایی بیابید که همکاری را در جو سازمانی و فرهنگ شما امکانپذیر سازد. آگاهی از اصول زیربنایی بهره وری می تواند به سازمان کمک کند تا شایستگی خود را گسترش دهد، عاملی که از بروز تغییرات نامطلوب در سیستم‌ها یا فرهنگ به نحوی که اثر معکوس بر توانایی نوآوری سازمان داشته باشد، جلوگیری می کند.
چندین سال قبل، به عنوان بخشی از کار افراد در دانشگاه، تصمیم گرفتیم تا چارچوبی را برای اصول نوآوری ایجاد کنیم. عوامل به دست آمده برای حیات نوآوری مهم هستند، آنها با طرحی که از ما خواستـه شده بود مرتبط بود و به عنوان یک استعاره جهت ایجـاد چارچوب به کار گرفته شد. در نهایت این موارد تحت عنوان DNA نوآوری لقب گرفت. (یک ساختار عمومی، به عنوان یک استعاره و مثالی برای حیات). نتایج به صورت DNA نوآوری مطرح شد که می توان آن را از سایت WWW.THINKSMART.COM دریافت کرد.
DNA نوآوری شامل هشت جزء اساسی عمل کننده است که به عنوان زمینه فرهنگی ایفای نقش می کنند و به وسیله زمینه جهانی احاطه شده اند. عوامل عملیاتی عبارتند از:
چالش ؛ نیروی جلوبرنده نوآوری: نوآوری، طبق تعریف به معنای انجام کار به صورت متفاوت، یافتن محدوده‌های جدید و ریسک کردن است. دلیلی برای تکانهای شدید یک قایق وجود دارد، بینشی که چه کار باید انجام دهیم و یا ترس عمیقی که چیزی تغییر نکند، این یک چالش است. هرچه یک چالش بزرگتر باشد و تعهد به انجام آن از عهده ما بالاتر باشد، تلاشهای نوآوری، انرژی بیشتری می طلبد.
ما معمولاً موارد شگفت انگیزی نظیر فرودآمدن بشر بر روی کره ماه و یا طراحی نقشه ژنی انسان را به عنوان چالـــش در نظر می گیریم اما هر سازمانی می تواند چالشهای نوآوری منحصر به فرد خود را برای پیشرفت آتی مشتریان و کارکنان خود دارا باشد.
استراتژی‌ها به صورت به هم پیوسته و منسجم شکل نمی گیرد. سرمایه یک شخص، عامل مهمی در جذب مشتریان است مگر اینکه علائق آنها تغییر کند و قبا شروع به برانگیختن آنها به سوی خود کنند. بنابراین، آنها باید مسیر را عوض کنند. گزارش سالیانه ۱۹۹۶ بیان مـــی دارد که بسیاری از فرصتهای تجاری ما دارای عمر کوتاهی هستند. ما باید بسیار سریع حرکت کنیم و آنها را به کار گیریم قبل از آنکه از بین بروند و ناپدید شوند.
تمرکز بر مشتری؛ نیروی هدایت کننده نوآوری: تمامی نوآوران باید برارزش خلاقیت برای ارضای نیاز مشتری تاکید داشته باشند، از آنجایی که مشتری هم داخلی و هم خارجی است. تعامل با مشتریان و فهم نیازهای آنها یکی از بهترین راههای کشف فرصتها و قابلیتهای جدید و انگیزه برای اجرایی ساختن آنهاست.
در شرکت داتکس لوهمودا، تولیدکننده محصولات پزشکی، بخشی از فعالیتهای نوآوری تحت عنوان اکتشاف نامیده می شود. این فعالیتی است که کارکنان را تشویق می کند تا مشاهدات مکرر و منظمی از رفتار مشتریان داشته باشند. روس وارد – مدیر برنامه ریزی – توضیح می دهد هنگامی که افراد سازمان کاربرد محصولات ما را در شرایط واقعی مــــی بینند، می توانند از وضعیت هوشیاری عادی خود گامی فراتر نهند. آنها مشکل و نیازهای مشتری را به گونــــه ای جدید در مـی یابند و یاد می گیرند چگونه به راههای جدیدی بیندیشند.
خلاقیت؛ مغز نوآوری: همه چیز از یک اندیشه آغاز می شود و سازمانهای نوآور دریافته اند که اندیشه‌ها می توانند از هر جایی برخیزند. این سازمانها به جای تاکید بر مالکیت بر ایده‌ها، سعی می کنند تا نتایج را مالک شوند. روزی، در سال ۱۹۹۵، متخصصان اندیشمند در واحد اکتشافات و فرصتهای شرکت AT&T شاهد سخنرانـی روسای یک فروشــگاه بودند که مـی گفتند: چه می شد اگر هزینه رفتن (خدمات رسانی) به دوردستها برای ما هیچ بود، این امر موجب شد چندین ایده جدید در مورد آینده سرمایه گذاری بر فرصتهای فواصل دور ایجاد گردید. (امروزه این شرکت در زمینه فناوری مودم و اینترنت فعالیت می کند – م)
ارتباطات؛ شریان حیات نوآوری: جریان آزاد اطلاعات، عقاید و احساسات، شریان حیات نوآوری است. هم زیرساختهای نوآوری و هم حمایت و پشتیبـانی از آن بایستی در سازمانها به وجود آید تا جریان باز اطلاعات تقویت شود. اطلاعات به هنگام، اساس توانمندی است که امکان اخذ تصمیمات عالی را برای مدیران عملیاتی فراهم می سازد.
همکاری؛ قلب نوآوری: نوآوری یک فرایند گروهی است. غذای این فرایند تعامل اطلاعات و قدرت تیمی است. نوآوری به وسیله ساختارها و سیاستهای نامناسب و همچنین سیستم پاداش دهی که تنها به تلاشهای فردی پاداش می دهد دچار شکست می شود. شرکت IBM کد آلفا را در دسترس عموم جهانیان (تا جایی که امکان داشت) قرار داد.
این کار از طریق ایجاد وب سایتی تحت عنوان؛ کار آلفا؛ صورت گرفت. این فرایند همکاری باز، موجب شد تا ۲۰۰ متخصص فناوری یک همکاری مجازی را در سراسر دنیا ایجاد کنند و کد را ارزیابی کرده و آن را توسعه دهند و علائق بازار را مورد بررسی قرار دهند.
تکمیل؛ عضلات نوآوری: نوآوریهای جدید پروژه‌هایـی هستند که به صورت موفقیـــــت آمیزی به عنوان عقاید برتر مطرح شدند و با مهارتهای بالا (نظیر تصمیم گیری، زمانبندی، نظارت و اخذ بازخورد) اجرا شدند. سازمانهای نوآور می دانند که جشن موفقیت بخش مهمی از پایان یک پروژه صرفنظر از سطح اهمیت و موفقیت آن است. در سازمان خدمات بهداشتی و پزشکی سیگنا در آریزونا، مدیر برنامه ریزی به کارکنان کمک می کند تا پیشنهادات خود را ارائه، برای آن برنامه ریزی و آن را به صورت پروژه اجرا کنند. البته باید اطمینان کسب کرد که پروژه‌ها در راستای اهداف و ماموریت اصلی شرکت است.
نظارت و بازنگری؛ نردبان فرایند نوآوری: ارزیابی اهداف و نتایـج و هزینه – منفعت پروژه‌های جدید، یک اقدام ضروری است. درس گرفتن از نتایج پروژه‌های موفق و ناموفق بینشی را برای ما ایجاد می کند که بر اساس آن موفقیتهای بعدی امکان پذیر می گردد.
کمپانی نینن که یک شرکت ساختمانی است و اشتیاق زیادی دارد تا تبدیل به یک سازمان یادگیرنده شود، برنامه یادگیری خود را برای یک سال طراحی کرده است. این برنامه نه تنها شامل مواردی است که کارکنان باید بیاموزند بلکه شامل مواردی می گردد که آنها را باید به دیگران بیاموزند.
فرهنگ؛ محدوده ایفای نقش نوآوری: فرهنگ انعکاس رهبری، هنجارها و ارزشها ونمود عینی و قابل دید چگونگی انجام کار و رفتار افراد سازمان با یکدیگر است. فراهم ساختن محیطی که منعطف است، افراد را توانمنـد مــی کند، به ایده‌های کارکنـــان احترام مـــی گذارد، ریسک را تحمل می کند، برای موفقیتها جشن می گیرد، احترام به کارکنان را سرلوحه کارهای خویش قرار می دهد و تفریحات را تشویق می کند، جهت ایجاد نوآوری ضروری است. فرهنگ از ترکیب ۴ عامل پدید می آید:
رهبری – مدل ایفای نقش : ما از رهبران تبعیت می کنیم چرا که باور داریم آنها موقعیت بهتر را در آینده تشخیص می دهند و می دانند چگونه ما را به آنجا هدایت کنند. از همین رو، طبق تعریف، نوآوری سفری به ناشناخته‌هاست ضروری است که سازمانها از رهبران با بینش و با صلاحیت برخوردار باشند.
افراد – منابع : بدیهی است بدون انسانها هیچ چیز رخ نمی دهد. هر سازمانی یک هویت دارد، این هویت ناشی از مهارتها، عقاید، گرایشها و رفتارهای دسته جمعی و مشترک و بیشتر از همه ناشی از ارتباط بین افراد است.
ارزشهای اصلی – زیرساختار نوآوری: اصولی اساسی وجود دارند که زیرساخت هر سازمان را تعریف می کنند. به عنوان نمونه اعتماد، احترام، یادگیری، تعهد، جامع نگری و همکاری. این موارد ساختـاری را برای تصمیـم گیری در کلیه ی سطـوح فراهم مــــی سازد.
ارزشهای نوآوری – چارچوب فکری : علاوه بر ارزشهای اساسی، برخی ارزشها وجود دارند که وضعیت معمول را به پیشرفت و یک پروژه معمولی را به یک کاروکسب جدید بدل می سازند. آزادی عمل، توجه به بینش شهودی افراد و سینرژی تنها برخی عوامل ایده آل هستند که می توانند جادویی برای سازمان نوآور ایجاد کنند.
زمینه – جهان : هیچ چیزی به خصوص نوآوری در خلاء اتفاق نمی افتد، در حالی که روشن است مشتریان عرضه کنندگان مواد اولیه و اقتصاد بر عملکرد روزمره ما تاثیر می گذارد، علاوه بر آن، ما به صورت دوره ای با دولت، اتفاقات جهانی، اجتماعات و فامیل خود در تعامل هستیم. تمامی این تعاملات زمینه فعالیتهای سازمانی از جمله نوآوری است.

اقدامات عملی برای سلامت سیستم نوآوری
۱ – هراس را در سازمان خود از بین ببرید. نوآوری به معنای انجام چیزی جدید است، برخی کارها ممکن است به نتیجه نرسند. اگر افراد از شرکت هراس داشته باشند، به افرادی خلاق مبدل نخواهند شد؛
۲ – نوآوری را به عنوان جزئی از سیستم ارزیابی عملکرد برای هر شخص مطرح کنید. سازمانها باید از کارکنان خود در پایان دوره ارزیابی سوال کنند که چه نوآوری انجام دادند و تاثیر آن بر کار چه بوده است؛
۳ – فرآیند و سیستم نوآوری را مستندسازی کنید به نحوی که هر فرد آن را درک کند و نقش خود را نیز در این فرایند به روشنی دریابد؛
۴ – آزادی عمل کافی به کارکنان خود اعطا کنید تا آنها قادر باشند ایده‌ها و فرصتهای جدید را مطرح و با عوامل درون سازمانی و برون سازمانی همکاری کنند.
۵ – اطمینان حاصل کنید تمامی اعضای سازمان استراتژی کلی شرکت را درک کرده اند و همچنین کلیه تلاشهای نوآوری در راستای استراتژی کلی شرکت است، البته سیستم باید به صورتی باشد که ایده‌های خارج از چارچوب را نیز که مفید به نظر می رسند مدیریت کند؛
۶ – به افراد آموزش دهید که محیط را برای روندهای جدید، فناوریهای نوین و تغییرات چارچوبهای فکری مشتریان مورد بررسی و آزمایش قرار دهند؛
۷ – به افراد آموزش اهمیت تنوع در سبکهای تفکر، تجربیات، دیدگاهها و تخصصها را آموزش دهید. همچنین انتظار تنوع و تفاوت را در کلیه فعالیتهای نوآوری داشته باشید؛
۸ – معیارهای مطلوب بر ایده آل‌ها استوار است. باوجود این، معیارهـای محدودتر نیـز می توانند ما را به حالت ایده آل نزدیکترسازند و آنها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوبهای ذهنی قبلی ما متصل می گردند؛
۹ – تیم‌های نوآوری از تیم‌های پروژه‌های معمول متفاوتند. آنها نیازمند ابزارها و چارچوبهای فکری متفاوتی هستند. کارکنان را به اندازه کافی در این زمینه‌ها آموزش داده و هدایت کنید تا هنگام کار در تیم‌های نوآوری موفق باشند؛
۱۰ – سیستم مدیریت ایده‌ها را ایجاد یا تهیه کنید تا افراد تشویق شوند فرصتها و قابلیتهای جدید را شناسایی، ایجاد یا ارزیابی و ایده‌های خود را ارائه کنند

 

فصل سوّم:
میل به موفقیت وپیشرفت

 موفقیت یک امر اتفاقی نیست
 وفرق آنها که به نتایج مثبت می رسند و آنها که نمی رسند
 شبیه نوعی طاس ریختن است۰
 شیوه‌های ثابت ومنطقی برای اقدام به عمل وراه‌های مشخّصی
  برای ترقّی وجود دارد۰
                                «آنتونی رابینز»

۱٫    گامهای مؤ ثر دستیابی به موفقیت
۲٫    ده سو ء تعبیر از مو فقیت
۳٫    ضرورت دست یافتن به مو فقیت

 
میل به موفقیت و پیشرفت (توفیق طلبی)
    یکی ازویژگیهای بارزکارآفرینان میل به موفقیت است۰ موفقیت فرآیند دائمی انجام دادن وکامل کردن امور می باشد که تاگشودن همه راها درطول زندگیمان ادامه می یابد وامری نیست که بتوانیم یک شبه به آن دست یابیم۰
    منظورازواژه موفقیت تنها دستیابی به ثروت فراوان نیست بلکه فرد موفق شخصی است که ازامکانات موجود بهترین استفاده رانموده وبهترین نتیجه ممکن راکسب نماید وهرگزدست پیداکند۰واقعیت این است که موفقیت دراطراف ماست۰زمانی که چیزی رامی خواهیم وآن رابه دست نمی آوریم،تا اندازه ای خودمان درعدم موفقیت دخیل هستیم ۰ اگردیدمان به زندگی کوته باشد،زندگی نیزبه ما خسّت نشان خواهد داد۰

گام‌های مؤثردستیابی به موفقیت:
گام نخست :قدرشناسی
    درجوامع مدرن امروزی اغلب مردم ازلحاظ مادی احساس موفقیت وکامیابی می کنند۰کافی است زندگی این مردم راباتلاشی که اغلب انسانهادرطول تاریخ جهت کسب معاش کرده اند واغلب مردم دنیا هنوزهم درحال تقلّای بی وقفه برای معاش می باشند،مقایسه کنیم تابدانیم که مردم امروزچقدرخوش شانس هستند چراکه آنان نسبت به پادشاهانی که قرنها قبل می زیسته اند دارای زندگی راحتتر وبهتری هستند۰ماهر چقدرهم که درزندگیمان مشکلات داشته باشیم بهتراست هرچندوقت یکبار زمانی را برای شکرگذاری ازخداوند قرار دهیم ۰ماباید نعمتهایی راکه خداوند درزندگی به ماعطا داشته است به زبان بیاوریم وبه خاطرآن سپاسگزاری کنیم وازآن‌ها لذت ببریم وطعم کامیابی وموفقیتی که هم اکنون بدست آورده ایم بچشیم۰گذشته ازاین ماباید قدردان زحمات مردمی که درطول زندگیمان به طرق مختلف تأثیرزیادی در موفقیتمان داشته اند باشیم
۰
گام دوم: آگاهی
ماهمگی داری اعتقادات وافکارواحساساتی می باشیم که مانع کسب موفقیت می گردند:احساس کمبود،احساس بی لیاقتی،ترس ازشکست وعدم موفقیت که ریشه دراعتقادات وباورهای مادی دارند،افکاربدبینانه نسبت به پول وافکاری ازاین دست که مانع رشد وپیشرفت ما میشوند۰
اغلب این اعتقادات وافکاردرابتدا به طورناخودآگاه به وجود میآیند وواقعاً نسبت به آنها بی اطلاع هستیم درحالیکه آنها زندگی ماراتحت کنترل خود دارند۰زمانیکه ماشروع به درک آگاهانه می کنیم درمسیری قرارمی گیریم که دارای قدرت انتخاب درباره اینکه چگونه زندگی کنیم خواهیم بود۰
     زمانیکه آگاهی لازم رادرباره موضوعی نداشته باشید درطول مسیر چیزهایی رایادخواهید گرفت وتکرار مسیری که نتیجه ای دربرنخواهد داشت شما را آزرده خاطر خواهد کرد۰بنابراین راههای تازه ای رابرای رفع مشکل فعلی خواهید یافت وزمان زیادی طول نخواهد کشید که همه چیزتغییرخواهد کرد بدون اینکه شما مجبوربه ایجاد تغییر شوید۰همیضه برای کسب آگاهی تلاش کنیدچراکه تغییرات مورد نظرتان به دنبال آن به وجود خواهد آمد۰

با افکارنادرست که مانع رشد وپیشرفت می شوند چه کنیم؟
بسیاری ازخانواده‌ها ی ما،پدران ومادران ما باناامیدی وبیم وهراس زندگی کرده اند ومانیزازدوران کودکی با این اعتقادات وباورها بزرگ شده ایم، سئوالاتی مانند:نکند گرسنه بمانیم،اگرموفق نشویم شغلی بدست آوریم چه میشود؟ ممکن است خانه واتومبیل خود را ازدست بدهیم۰وازاین قبیل سئوالات وتفکرات۰
    اندکند فرزندانی که این باورها راپوچ وبی ارزش میدانند واکثراً بااین اعتقادات موافق وهمراهند بهتر است لیستی ازباورهای پدرومادرخود دررابطه باپول ومادیات فراهم کنیم۰آیاهنوزهم همانگونه فکرمیکنید؟ می بایست محدودیتها وهراسهای والدین خود را کناربگذاریم۰زیرااکنون زندگی باگذشته تفاوت بسیار نموده است۰ازتکرارعقاید گذشته دست برداریم۰سعی نماییم تا دید خود راتغییردهیم۰زمانی که فرصتی برایمان بوجود میآید،نمی بایست افکار گذشته خود را دررابطه با کمبودها وکاستی‌ها دخالت دهیم۰می توان باصراحت گفت که پول ودارایی خوب است اما این دیدرا درخود بوجود آوریم که عاقلانه خرج کنیم۰

گام سوم: پیشرفت
اگرمانتوانیم تغییری راایجاد کنیم،ممکن است فرآیند تغییرراتسریع کنیم۰راههای زیادی وجود دارند که ازطریق آنها می توانیم زندگیمان رابهبود بخشیم۰ابزارها تکنیکهای مختلف درمقاطع مختلف می توانند مناسب ومفید واقع شوند۰اگرچه برخی ازاین روشها برای بعضی ازافراد مفید واقع میشونددرحالیکه برای دیگران این چنین نیستند۰اغلب ما به خوبی می دانیم که درهرموقعیت خاص چه راهکاری مفید ومناسب می باشد میتوانیم یادبگیریم که به این حس درونی اعتماد کرده وازآن تبعیت کنیم۰رشد وپیشرفت درتمام سطوح زندگی امری ضروری می باشد
    بسیار مهم است زمانی که به کمک وحمایت دیگران احتیاج داریم ازآن‌ها کمک بخواهیم،یک معلم خوب،یک دوست دانا ویک راهنما هریک می توانند سرمایه ای گرانبها درجهت رشدوپیشرفت زندگیمان باشند۰

گام چهارم: به دنبال واقعیات زندگی باشید:
    همه ما دردرونمان گرایش عمیقی نسبت به چیزی که ازنظرمان حقیقت باشد،احساس می کنیم برای دستیابی به حقیقت باید به احساسات ومشاهداتمان توجه کنیم۰ما باید یاد بگیریم که عمیقاً به ندای درونمان گوش بسپاریم وبه آن اعتماد کنیم وچیزی راکه حس می کنیم درست است انجام دهیم۰حتی اگرمرتکب اشتباهاتی هم شویم ما باید دست به عمل بزنیم تا یاد بگیریم زندگی خود رابهبود ببخشیم۰

گام پنجم: تصورکردن
    خیلی مهم است بتوانیم همه چیزراآنگونه دوست داریم باشند تصورکنیم۰تصورات ما ابزارقوی ومؤثر میباشند۰اگرما چیزی رابسیارروشن وواضح تصورکنیم،درواقع درها برای دستیابی به حقیقت پیوستن آن گشوده ایم۰
    ماهمگی تحت تأثیردنیای اطرافمان قرارداریم ومتقابلاًهمگی بردنیای اطرافمان تأثیرمی گذاریم،چه آن را درک کنیم وچه درک نکنیم۰ما می توانیم زندگی کاملاً موفق داشته باشیم به همان اندازه که دنیای ما موفق است ودنیای ما زمانی موفق است که ما یاد بگیریم درسیاره ای زندگی می کنیم وبه موجوداتی که با ما زندگی می کنند احترام بگذاریم۰
    از آنجایی که همه اموربا اراده خود ما انجام میپذیرد وازخودآگاهی کامل برخوردارهستیم بنابراین مسئولیّت بهبود زندگیمان به عهده خودمان است نه فردی دیگر۰هرچه ماآگاه ترومتعادل تربشویم بیشتربه دنبال واقعیات زندگی خواهیم بود وبدین ترتیب دنیایی موفق ترخواهیم داشت۰
    موفقیت خودودنیایی را که درآن زندگی میکنیم درذهنتان تصورکنید۰همچنین میتوانیم این کارراباتعمق یا نوشتن تصوراتمان انجام دهیم۰یا
تصوراتمان را نقاشی کنیم وهروقت به آن نگاه کنیم به تصورات خود دربارۀ موفقیت،انرژی خواهیم بخشید۰