تعارض و ماهیت آن (ادامه)

ج ) ارتباطات 
(مهارتهای ارتباطی )
ارتباطات موثر  بین اجزای گوناگون یک سازمان از عناصر کلیدی موفقیت مدیران است . بارنارد   می گوید : فراهم آوردن یک سیستم ارتباطی ، یکی از سه وظیفه اصلی اجرایی مهم – برای بقای یک سازمان است ، بنیس و ناننس  اظهار داشتند که فراهم آوردن معنا از طریق ارتباطات یکی از چهار راهبرد مهم رهبری است ارتباط موثر با افراد و درک انگیزه های آنان باعث توفیق مدیریت در انجام وظیفه رهبری ، هدایت ، و غیره خواهد شد . ارتباط صحیح تنها راهی است که افراد مختلف می توانند به درک متقابل برسند . هر مدیری در سازمان باید بتواند از طریق نوشته ها ،گفته ها و سخنرانی هایش مطالب را به درستی و روشنی برای افراد خود مطرح کند تا بتواند در امر برقراری ارتباط موثر موفقیت کسب کند . ارتباط که عبارت است از (( تبادل اطلاعات و انتقال معنی )) مدیران را قادر می سازد با افراد سازمان خود به تفاهم برسند . ارتباط مکانیسمی است که روابط انسانی بر اساس آن به وجود می آید و تمام مظاهر فکری و وسایل انتقال و حفظ آن ها در زمان و مکان بر پایه آن توسعه پیدامی کند . ارتباط عبارت است از : (( انتقال اطلاعات با وسایل ارتباطی گوناگون از یک نقطه ، یک شخص با یک دستگاه به دیگری )) ( نسل لانگلی و مشل شین ، ۱۹۸۶ ، به نقل  از مشبکی ، ۱۳۸۰) . چنانچه ارتباط به صورت صحیح انجام نشود باعث ایجاد نابسامانی در سازمان خواهد شد . بنابراین ریشه مشکلات فردی ، سازمانی و اجتماعی را میتوان در کمبود ارتباطات موثر و سوء تعبیرها و تفسیرهای ارتباط جستجو کرد . پس میتوان گفت که برقراری ارتبـاط صحیح به دلایل متعددی برای مدیران ضروری است که از آن جمله : هماهنگ کردن و تنظیم وقت خود ، انجام وظایف برنامه ریزی ، سازماندهی ، هدایت ، رهبری و کنترل سازمان به نحوه موثر.
سازمان در واقع نمونه ای است از شبکه ارتباطات زیرا بین اجزاء مختلف و پراکنده آن از طریق ارتباطات همبستگی و پیوند برقرار می شود . به عبارت دیگر ، در صورت فقدان سیستم ارتباطات ، سازمان مجموعه ای از عناصر و اجزاء پراکنده و منفرد تلقی می شود که بین آنها هیچ گونه همبستگی و پیوند برای نیل به اهداف معین وجود نخواهد داشت ( اقتداری ، ۱۳۷۰ ) . مدیران باید بدانند که ارتباطات یک جانبه ارتباط موثری نیست . آنها باید تلاش کنند ارتباطات خود را توام با بازتاب نمایند و در این راستا باید تلاش کنند که ارتباطات آنها با افراد داخل و بیرون سازمان به صورت ارتباط دو طرفه باشد .
مدیران باید مهارت ارتباطی خود را در مورد ارتباطات روبه بالا، ارتباط عمودی ، ارتباطات رو به پائین و سایر انواع ارتباطات تقویت کنند .
سازمانهای امروزی نیاز به ارتباطات مناسب با مردم را درک کرده اند ، ولی آنچه هنوز باقی مانده است،  عدم درک و آگاهی نسبت به   چگونگی و چیستی ارتباطات و همچنین نقشی است که ارتباطات در درون یک سازمان ایفا می کند ( کوریک  ، ۱۹۹۵) . از این روست که لزوم بهبود مهارتهای ارتباطی مورد نیاز مدیران ضرورتی انکار پذیر است .
    مهارت و فن رفتار با کارکنان (مهارت ارتباطی) یکی از مهارتهای ازرنده و مفیدی است که هر مدیری در هر مقام و مرتبه ای که باشد جهت اعتلای فردی و سازمانی باید در جهت و تسلط بر آن از هیچ کوششی فروگذار نکند. در تحقیق مذکور مهارت ارتباطی امروزه در درجه اول اهمیت قرار گرفته است. بر اساس گزارش مجتمع مدیریت امریکا، اکثریت قریب به اتفاق دویست مدیری که در یک تحقیق شرکت کرده بودند عقیده داشتند که مهمترین مهارت یک مدیر توانایی او در رفتار و (نحوه رابطه) با کارکنان استمدیران برای این مهارت درجه والاتری از فراست، قاطعیت دانش و مهارتهای شغلی قائل شده اند (مشبکی، ۱۳۸۰)
دانشگاه بعنوان یک سازمان اجتماعی برای عملکرد مطلوب ، بر همکاری نزدیک بین تمامی کارکنان خود با سوابق تحصیلی و اجتماعی متفاوت نیاز دارد . وجود ارتباطات منطقی و درست بین کارکنان یکی از نیازهایی است که باید مدیران در تمام سطوح از آن آگاه بوده و در  جهت بالا بردن کیفیت کارائی هر چه بیشتر کارکنان از آن بهره ببرند . از طریق ارتباط صحیح و پویا میتوان اداره امور را به نحو صحیح و مطلوب انجام داد و بر هدفهای سازمان دست یافت . ( پرهیزکار ، ۱۳۶۸ ) .
چارچوب مفهومی ارتباطات ۲
واژه ارتباط ( Communication‌) از ریشه لاتین ( Communis ) به معنای اشتراک گرفته شده است . این کلمه در زبان فارسی به صورت مصدر عربی باب افتعال به کار میرود که در لغت به معنای پیوند دادن و ربط دادن و به صورت اسم مصدر به معنای بستگی ، پیوند ، پیوستگی و رابطه کاربرد دارد .
    ارسطو، فیلسوف یونانی شاید اولین دانشمندی باشد که ۲۳۰۰ سال پیش نخستین بار در زمینه ارتباط سخن گفت، او در تعریف ارتباط می نویسد: «ارتباط عبارت است از جست و جو برای دست یافتن به کلیه وسایل و امکانات موجود برای ترغیب و امتناع دیگران» (مشبکی، ۱۳۸۰).
فرهنگ و بستر در تعریف لغت ارتباط آورده است (( ارتباط عبارتست از عمل انتقال ، اظهار ، بیان و گفتگو بین یک فرد با فرد دیگر ( همان منبع، ص ۳۷۸ ) .
ارتباطات عبارت است از : ( انتقال مفاهیم ، اطلاعات و معانی و احساس ها بین افراد در سازمان ، با واسطه یا بدون واسطه ) ( حقیقی ، ۱۳۸۰ ) .
ارتباط عبارت است از:  فرایند انتقال ارتباط ، احساسها ، حافظه ها و فکرها در میان مردم )) ( میکی اسمیت   ، ۱۹۸۸ ) .
ارتباطات عبارتست از انتقال و تبادل اطلاعات ، معانی و مفاهیم و احساسها بین افراد در سازمان با واسطه یا بلا واسطه ( الوانی ، ۱۳۶۹ ) .
ارتباطات یعنی برقراری مناسبات بین دو طرف از طریق حس ادراک توسط یک فرد و ایجاد سرعت انتقال ، درک و جوابگوئی در طرف دیگر )) ( میر سپاسی ، ۱۳۶۹ ) .
ارتباطات عبارتست از مبادله (( اطلاعات و انتقال مفاهیم )) که به صورت شفاهی ، کتبی ، یک طرفه و یا دو طرفه صورت می گیرد ( شعاع ، ۱۳۷۷ ).
در رابطه با ارتباطات در سازمان سه سوال اساسی وجود دارد :
۱-    اصل موضوع مورد ارتباط چیست ؟
۲-    ارتباط با چه کسی برقرار می شود ؟
۳-    ارتباط چگونه اتفاق می افتد ؟
ارتباط می تواند با مقدار زیادی از مستعمین برقرار شود ، ارتباط می تواند در محل کار فقط با یک نفر یا همکار قدیمی یا یک بخش بزرگتر ، با تمام سازمان ، با خریداران و اربابان رجوع ، با تمام اجتماع ، با سیاست مداران ، با انسان های معروف و یا با آنسوی دریاها میتواند برقرار شود ، مفاد یا محتوی ارتباط میتواند متفاوت باشد مانند گفتگوی دوستانه و غیر رسمی و یا جلسات رسمی . ارتباط میتواند در همه جا به صورتهای زیر برقرار شود  ( برونل ۲ ، ۱۹۸۶ ) .
۱- رسمی – غیر رسمی
۲- کلامی – غیر کلامی
۳- نوشتاری – الکترونیک – رودر رو
امر مشترک بین تمام انواع ارتباطات این است که ارتباط زمانی برقرار می شد که شنونده پیغام فرستاده شده را دریافت کند و این کافی نیست که فرستنده فقط پیغام را بفرستد .
هدف ارتباط 
در هر واکنش انسانی دو عامل مهم وجود دارد . مفاد  و فرایند ۲
مورد اول با اصل مطلب یا موضوعی که گروه روی آن کار می کند سرو کار دارد . در اغلب واکنشها توجه بیشتر مردم بر روی مفاد یا مندرجات است .
عامل دوم – فرایند – با این موضوع که چه چیز بین افراد گروه و یا برای آنها درهنگام کار اتفاق می افتد سرو کار دارد.  فرایند دامنه وسیعی از موارد را در بر می گیرد نظیر : مشارکت شیوه نفوذ ، هنجارها ، رویه های تصمیم گیری و بسیاری دیگر ، مطالعه شیوه ای که در آن افراد در درون یک گروه عمل می کنند بسیار مهم است زیرا رفتارهای آنان موجب انتقال پیغام های زیادی هم در مورد مفاد و یا زمینه ارتباط و هم چگونگی انتقال اطلاعات درباره احساسشان در مقابل پیغام می شود ( برونل، ۱۹۸۶ ) .
در زندگی روزمره ما به دلایل مختلفی ارتباط برقرار می کنیم . بعنوان مثال :
۱-    برقراری ارتباط برای به دست آوردن چیزی
۲-    برقراری ارتباط برای اینکه رفتار کسی را عوض کنیم
۳-    برقراری ارتباط برای اینکه چیزی را بفهمیم
۴-    برقراری ارتباط برای اینکه احساسات خود را بیان کنیم .
۵-    برقراری ارتباط برای اینکه از معاشرت با دیگران لذت می بریم .
۶-    برقراری ارتباط برای اینکه مشکلی را حل کنیم .
۷-    برقراری ارتباط برای علاقه .
۸-    برقراری ارتباط برای انیکه موقعیت اینگونه ایجاب می کند ( همان منبع ) .

اهمیت ارتباطات 
جریان اطلاعات در سازمانهای امروزی باید از هر زمان دیگر شتابنده تر باشد . یک فرد فقط از طریق ارتباط می تواند با دیگری تماس حاصل کرده ضمن برآورد نیازهایش به کارها صورت عمل بدهد . بهمین ترتیب در یک سازمان افراد به وسیله ارتباط بر قرار گرفتن قادرند . بین فعالیت ها هماهنگی بوجود آورده و به نتیجه مطلوب برسند . ارتباطات همچنین در سازمان یکی از عناصر کلیدی موفقیت مدیران است ،  چرا که اطلاعات بعنوان یک داده مهم در سیستم سازمانی و در سایه  ارتباطات موثر وارد سازمان می شود و همین که به سازمان راه یافت باز نیازمند یک سیستم ارتباطی کارآمد است تا مورد پردازش قرار گرفته و بسان خون در رگهای سازمان جریان یابد. برای کارآمد بودن ، یک مدیر به اطلاعاتی نیاز دارد که به او امکان انجام دادن وظایف و کوشش های مدیریت را بدهد .
به دو دلیل ارتباطات برای مدیران حائز اهمیت می باشد : اولا ً ارتباطات فرایندی است که مدیران با استفاده از آن وظایف برنامه ریزی ، سازماندهی ، رهبری ، هماهنگی و کنترل را به انجام می رسانند . ثانیا ً : ارتباطات فعالیتی است که مدیران قسمت اعظم وقت خود را به آن اختصاص می دهند ، زیرا فرایند ارتباطات به مدیران این امکان را می دهد تا مسئولیت های خود را ایفا کنند ( حقیقی ۱۳۸۰ ) .
    استونر و ونکل ۲ در کتاب مدیریـت از قول «پیتـر دراکر» 3 نقل قـول می کنند که مدیر افراد را اداره نمی کند بلکه آنها را برمی انگیزد، راهنمایی می کند و برای دست یافتن به هدفها سازمان می دهد. کارآمدی مدیر بستگی به توانایی او در برقراری ارتباطات با کارکنان دارد. چنانکه این نقش را به نحو مطلوب ایفا کند. تأخیر در کار از میان می رود، سوء تفاهم، ابهامات و تعارضات به حداقل تقلیل می یابند و هماهنگی و زمینه های کنترل فراهم می شود (چندن ۴، ۱۹۸۷).
اهمیت ارتباطات در سازمان ها تا بدان حد است که فقدان یا ابهام در آن را یک عامل اصلی از منابع اصلی بروز تعارضات در سازمان دانسته اند . جلوگیری از دخالت ذهنیت ها در ارتباطات سازمانی ، واضح سازی منظورها ، انعطاف پذیری در پذیرش نظرات دیگران ، استفاده از حرکات و  اشارات مناسب برای انتقال پیام ، شناسایی عوامل فیزیکی و روانی محل ارتباط از  جمله عواملی هستند که می توانند تعارض ناشی از ارتباطات مبهم را به حداقل برسانند .
فرایند ارتباطات:
    فرایند ارتباطات را می توان به طور ساده در الگویی که شامل سه جزء اصلی ارتباط یعنی فرستنده پیام، پیام و گیرنده پیام است، نشان داد.

شکل ۵ الگوی ساده فرایند ارتباطات
(ایران نژاد پاریزی و ساسان گهر، ۱۳۷۵)
    مدل مزبور سه عنصر اساسی دارد و اگر یکی از عناصر حذف شود، ارتباطات برقرار نمی شود. فی المثل چنانچه پیام ارسال شود، اماتوسط شخصی دیگر شنیده یا دریافت نشود، ارتباطات صورت نگرفته است (ایران نژاد پاریزی و ساسان گهر، ۱۳۷۵)
    این مدل پیچـیدگی ارتباطـات را نشـان نمی دهد. شـکل ۶ مدل پیـچیده تر ارتباطـات را نـشان می دهد که هر یک از عناصر آن ذیلاً مورد بحث قرار می گیرد.

شکل۶  الگوی پیچیده فرایند ارتباطات (مورهد و گریفین، ۱۳۷۹٫ ترجمه الوانی و  معمارزاده)
منبع ۱ : فرد، گروه یا سازمانی است که خواهان برقراری ارتباط با طرف دیگر است. منبع مسئولیت تهیه پیام، به رمز درآوردن آن و انتخاب وسیله مناسب برای ارسال آن را به عهده دارد.
    به رمز درآوردن ۲: به رمز درآوردن فرایندی است که توسط آن پیام از شکل یک مفهوم و فکر تبدیل به علایم قابل ارسال می شود. علایم مورد استفاده ممکن است به صورت کلمات و اعداد، تصاویر، صدا و یا اشارات و حرکات بدنی باشند.
ارسال و انتقال ۳: ارسال فرآیـندی است که به وسـیله آن علایمی که عامل پیام می باشند برای گیرنده فرستاده می شود.
کشف کردن/از رمز خارج کردن ۴: کشف کردن فرایندی است که گیرنده پیام توسط آن معنی پیام را تفسیر می کند.
گیرنده /پاسخ دهنده ۵: گیرنده عبارت است از یک یا چند نفری که پیام را دریافت می کنند. تا مرحله کشف پیام، منبع پیام فعال و گیرنده پیام منفعل بوده است.
    اکنون این گیرنده پیام است که تصمیم می گیرد پیام را کشف کند، آن را درک کند و به آن پاسخ دهد یا واکنش نشان دهد.
بازخورد ۶: پاسخ گیرنده پیام به منبع، حلقه فرایند ارتباطات را تشـکیل می دهد. بازخـورد پیام را ممیزی و تأیید می کند، به عبارت دیگر به منبع می گوید که پیام دریافت و فهمیده شد.
اختلالات/پارازیت ۷: پارازیت هرگونه اختلال در فرایند ارتباطات است که با ارتباطات تداخل پیدا می کند و یا باعث تحریف آن می شود. اختلالات در عمل می توانند در هر مقطعی از فرایند وجود داشته باشند (مورهد و گریفین، ۱۳۷۹).
انواع ارتباطات:
ارتباطات انواع مختلفی دارد که به این قرار است:
ارتباط یک جانبه، دو جانبه، مستقیم (بلاواسطه)، غیر مستقیم (با واسطه مانند نامه نگاری)، احساس برانگیز (ارتباطی که از طریق سخن با نهادهای گوناگون برقرار می گیرد، بدون این که معنای دقیق محتوا انتقال یافته باشد، مانند استفاده از موسیقی)، ارتباط معطوف به هدف (برقرار کننده ارتباط دارای هدف خاص از پیش تعیین شده و برخوردار از برنامه مدون است)، ارتباط بازتابی (ارتباطی که در آن افراد ناخودآگاه در جریان ارتباط قرار می گیرند)، ارتباط اجتماعی، فرا ارتباط (ارتباطی که چارچوب ارتباطات بعدی را روشن می کند)، ارتباط بین افراد (به سه شیوه، بین یک فرد با فرد دیگر، بین یک فرد با یک گروه، بین یک گروه با گروه دیگر)، ارتباطات رسمی سازمانی (شامل ارتباطات عمودی یا از بالا به پائین در سلسله مراتب سازمانی، ارتباطات عرضی (شامل ارتباط افقی، مانند ارتباط بین کارکنان در سطوح سازمانی، ارتباط مورب، مانند ارتباط بین کارکنان در سطوح مختلف سازمانی مانند ارتباط بین مدیر و یک کارمند جزء) و ارتباطات غیر رسمی (حقیقی و همکاران، ۱۳۸۰).
مهارت های ارتباطی مدیران ۱:
اثربخشی سازمانی به وجود مدیرانی (همانند سایر اعضای سازمان) وابسته است که قادر باشند به طور اثربخش پیام هایی را هم برای افراد در درون و هم بیرون از سازمان ارسال دارند.
موانع ارتباطی گوناگونی در سازمان وجود دارند. خاستگاه و سرچشمه برخی موانع ارسال کنندگان پیام هستند. زمانی که پیام های ارسالی، واضح و کامل نباشند و از لحاظ ادراک مشکل داشته باشند، زمانی که پیام ها نامناسب ارسال شوند و یا زمانی که هیچ شرط یا پیش بینی برای بازخورد وجود نداشته باشد، ارتباطات تضعیف می شود. خاستگاه برخی دیگر از مونع ارتباطی مربوط به دریافت کننده پیام می باشد. زمانی که دریافت کننده پیام به پیام توجه نمی کند یا گوش نمی دهد یا زمـانی که هـیچ تلاشـی برای درک معـنی پـیام از خـود بروز نمی دهد، به احتمال زیاد ارتباط بی تأثیر خواهد بود. با حذف این موانع و ارتباطات اثربخش با دیگران، مدیران همانند سایر اعضای سازمان باید مهارت های ارتباطی مشخصی را گذرانده و توسعه دهند. بعضی از این مهارت ها زمانی که مدیران ارسال کننده پیام هستند اهمیت ویژه ای دارند و بعضی دیگر زمانی که مدیران دریافت کننده پیام اند، اهمیت اساسی دارند.
تعاریف مهارتهای ارتباطی:
    برای مهارت های ارتباطی تعاریف متعددی ارائه شده است. به اعتقاد هلریگل و اسلکم ۱ (۱۹۹۶) مهارت ارتباطی عبارت است از توانایی ارسال و دریافت اطلاعات، افکار، احساسات و نگرشها.

    مهارتهای ارتباطی اشاره دارد به توانایی مدیران که به طور مؤثر ایده ها و اطلاعاتی به دیگران انتقال داده و همچنین به طور مؤثر ایده ها و اطلاعات را دریافت کنند (گریفین ۲، ۱۹۹۲).
مهارت های ارتباطی و مؤلفه های آن:
مؤلفه های مهارتهای ارتباطی عبارتند از:   الف) مهارت کلامی ب) مهارت بازخور  ج) مهارت های ارتباطی.
الف) مهارت های کلامی: مهارت در برقراری ارتباطات کلامی. تعاریفی که از ارتباطات کلامی ارائه شده به دو دسته تقسیم می شود:
•    تعاریفی که ارتباط کلامی را معادل با گفتار و نوشتار می دانند (همان منبع، ص ۲۷۶)
•    تعاریف دسته دوم، تنها بر جنبه شفاهی (گفتاری) توجه دارند و ارتباط کلامی را معادل با واژه Oral Communication (تامسون، ۱۹۹۶) می دانند.
ب) مهارت بازخورد: عبارت است از برگشت نتیجه پیام به فرستنده به طوری که فرستنده پیام از وضعیت ارسال پیام و نحوه دریافت و درک آن آگاه گردد (الوانی، ۱۳۷۹).
ج) مهارت شنود مؤثر: عبارت است از دریافت معنی آنچه که فرد می شنود. یعنی در گوش دادن انسان باید محرک های صدارا به یاد آورد. به صدا توجه کند و آنها را تفسیر نماید. (رابینز، ۱۳۷۸). نتایج مطالعات نشان می دهد که مدیران ۹ درصد روز کاری خود را به خواندن، ۱۶ درصد به نوشتن، ۳ درصد به سخن گفتن و ۴۵ درصد به گوش دادن چه به صورت رو در رو و یا به صورت تلفنی می گذرانند (گیوریان، ۱۳۸۰). شکل ۷ تقسیم اوقات مدیران را نشان می دهد.
 
شکل ۷ تقسیم اوقات مدیران (مجله مدیریت شماره ۵۶-۵۵ ، آذر و دیماه ، ۱۳۸۰)
الف)  مهارت کلامی ۱
ارتباطاات کلامی (شفاهی) ابزار قدرتمندی در انتقال افکار خود و درک دیگران، نه تنها در معاملات و مباحثات، بلکه در کلیه موقعیت ها می باشد. در ارتباطات شفاهی ایجاز و فشردگی آن یکی از لوازم اساسی است. ارتباطات شفاهی چنانچه رو در رو انجام شود، عوامل دیگری از قبیل حرکات چشم، سر و دست، بدن و … نیز در ارسال پیام ایفای نقش به عهده می گیرند. از جمله مزایای ارتباط شفاهی، ساده و مستقیم بودن آن و با وقت و هزینه کم انجام شدن آن می باشد. ارتباطات شفاهی تقریباً کاغذبازی نداردو محبت و رفاقت بین کارکنان به وجود می آورد و احساس تعلق به سازمان را افزایش داده و سوء برداشت های نادرست از ارتباطات را تقلیل می دهد. علیرغم محاسن ذکر شده این نوع ارتباط دارای معایبی نیز می باشد از جمله تحریف پیام در عبور از سلسله مراتب سازمانی، عملکرد ضعیف در صورت پراکندگی جغرافیای سازمان استنباط پیام بر اساس برداشت شخصی فرستنده و گیرنده را می توان نام برد. (فخیمی، ۱۳۷۹)
اهمیت مهارت کلامی
در زندگی انسانی هیچ رفتار ارتباطی به اندازه ارتباط کلامی وسعت و تأثیر ندارد و هیچ پدیده ارتباطی این قدر با زندگی انسان عجین نیست. روانشناسان در این مورد اتفاق نظر دارند که از راه زبان، انسان تحول اساسی پیدا می کند. بعضی از اهل منطق و معرفت و صاحبنظران فراتر می روند و می گویند به واسطه زبان و از طریق کلام است که کودک از وضع و حال حیوان به صفت انسان درمی آید. یا می کویند زبان خانه وجود است و اگر زبان نبود تاریخ هم نیود. ارتباط کلامی به این دلیل مهم است که یکی از ابزارهای کارساز بشر برای کنترل و درک محیط خویش و تأثیر در آن است، افزون بر آن، باید گفت که حداقل برای اکثر افراد، مهارت در استفاده از کلام یکی از بهترین ابزارهای کسب بیشترین پاداش در محیط زندگی و به حداقل رساندن تنبیه است. (میلر ۱، ۱۳۶۸)
مهارت در ارتباطات گفتاری برای مدیر مهم و ضروری است. او بایستی تلاش نماید تا گفتارش واضح و روشن و در عین حال قابل فهم و به دور از ابهام و تحریف باشد. زیرا به نظر استیفن رابینز عواملی چون تحریف پیام و ابهام در پیام و گفتار، موجب تضعیف اطمینان (تقویت پدیده عدم اطمینان)، می شود. از این رو بر رضایت کارمند یا کارگر اثر منفی خواهد گذاشت و هر قدر در ارتباطات، پیام کمتر تحریف گردد و عوامل مخدوش کننده ارتباطات ضعیف تر شوند مدیر بهتر می تواند پیام خود را به کارکنان و اعضای سازمان برساند و هدف های خود را تأمین کند. این کار به نوبه خود، موجب ضعیف تر شدن پدیده ابهام می گردد و کار گروهی روشن تر و مشخص تر می شود و در نتیجه عملکرد اعضای سازمان و رضایت و تعهد شغلی آنان افزایش می یابد. (رابینز، ۱۳۷۸٫ ترجمه پارسائیان و اعرابی)

ب) مهارت بازخورد ۲
دومین مرحله در فرایند ارتباطات، مرحله بازخور می باشد. بازخور فرایندی است که از طریق آن دریافت کننده، برقراری ارتباط را اعلام می کند و در پاسخ می گوید پیام اصلی را چگونه احساس می کند. به عبارت دیگر بازخور، فرایندی است که به وسیله آن به شخص دیگر بگویید که شما درباره ی چیزی که آن شخص انجام داده، یا گفته است یا به طور کلی درباره وضعیت چه احساسی دارید. (شرمرهورن ۳، ۱۹۹۳)
ویسنت و والدرون ۴ (۱۹۹۱) می گویند: «پیام هایی که از گیرنده به فرستنده پس داده می شوند به عنوان بازخور اطلاق شوند، بدون بازخور، مشکل است بدانیم که آیا یک پیام دریافت شده و فهمیده شده است».
اهمیت مهارت بازخورد
یکی از عواملی که موجب می شود ارتباطات مؤثر به خوبی برقرار نشود، عدم آگاهی منبع یا فرستنده از تأثیر پیام های مبادله شده میان خود و گیرنده در فرایند ارتباطات است. بازخور اطلاعاتی را در رابطه با موفقیت در اجرای اهداف در اختیار منبع قرار می دهد و با انجام این کار در واقع بر پیام های آینده ای که فرستنده به رمز در می آورد اعمال کنترل می کند (یوسفی، ۱۳۷۴).
شیرازی (۱۳۷۳) دو فایده اصلی برای بازخور به شرح زیر قائل است:
۱-    راهنما یا معیار تعیین میزان موفقیت فرایند ارتباطات است.
۲-    اساس تصحیح یا تعبیر پیامها یا ارتباطات در آینده است.
بعلاوه، باز خور فرایند ارتباطات را دو طرفه کرده و تداوم می بخشد و این موجب درک بیشتر بین فرستنده و گیرنده می شود.
تریسی ۱، دوسین ۲و رابینسون ۳ (۱۹۹۸) در اهمیت مهارت بازخور می گویند: «مدیر در ارائه بازخور به کارکنان موجب تحکیم و تقویت ارتباطات شده و در بهبود تعاملات، انگیزه و تعهد سازمانی مؤثر است.
رابینز (۱۳۷۸)، نیز معتقد است که ارائه بازخور مؤثر، موجب اثر بخش شبکه ارتباطی شده و پدیده عدم اطمینان و ابهام، تضعیف شده و در نتیجه عملکرد اعضای سازمان و رضایت شغلی آنان افزایش می یابد.

ج) مهارت شنود مؤثر
خداوند دز قرآن کریم می فرماید: «فبشر عبادی الذین یستمعون القول ینتبعون احسنه اولئک الذین هدیتم و اولئک هم اولوالباب» «پس بشارت باد بر بندگانی که سخن بشنوند و از نیکوترین آنها تبیعت کنند. آنها هستند که خدا آنها را به لطف خاص خود هدایت فرموده و آنان به حقیقت خردمندان عالمند» (سوره امر، آیه ۱۸)
خوب گوش دادن کلید ادراک فهم و تعقل ما بوده و در فرایندهای ادراکی، آموزش و یادگیری انسان تأثیر مستقیم و تعیین کننده دارد. علاوه بر این تأثیرگذاری یکی از ابزارهای اساسی برای تکامل انسان و کسب ارزش های معنوی است. در اهمیت هنر خوب گوش دادن، یعنی استفاده درست، مناسب و به جا از این استعداد خدادادی همین کافی است که کلام معجزه جاودانی ما (قرآن مجید) گوش دادن خوب را یکی از مهم ترین راه های دریافت حق تعقل و رستگاری اعلام کرده و بسته شدن و کور شدن دلها و توقف شناخت را منوط به گوش ندادن به حرف دانسته و همواره خوب گوش دادن را مقدمه بصیرت و بینایی و باز شدن چشم دل ذکر می کند. (میرزایی اهرنجاتی، ۱۳۷۳)
مهمترین مهارت در پرداخن به مسائل روانی تعارض، خوب گوش دادن است به حرفهای دیگران گوش فرا دادن یک مهارت حیاتی است که در هنگام بروز تعارض، افراد کمی آن را به کار می گیرند. در هنگام بروز تعارض افراد کمتر به حرف یکدیگر گوش می دهند. به خاطر بسپارید که شما می توانید گوش فرا دهید و افراد را درک کنید بدون اینکه موافق آنها باشید، برای فهمیدن حتماً باید در ابتدا گوش کنید.
اهمیت مهارت شنود
گوش دادن و کاربرد مهارت خوب گوش فرا دادن ارتباط مهم و مستقیمی با زندگی روزمره و زندگی کاری ما دارد. در واقع هر روز از لحظه بیداری تا آخرین لحظه ای که به خواب می رویم به طور متوالی اطلاعات و پیامهای محیط و افراد انسانی دیگر را از طریق گوش دادن به درون ذهن خود منتقل و بدانها پاسخ می دهیم. به ویژه در زندگی کاری، هنر خوب گوش دادن، کیفیت ارتباطات ما با همکاران و سایر افراد سازمانی را بالا برده و مدیران را قادر می سازد که محبت، همکاری، همدلی و همفکری کارکنان را جلب نموده و موجب گرمی و همدلی بین کارکنان شده و از تنشها و سوء تفاهمات ارتباطات آنان کاسته و در نهایت باعث می شود که مدیران بتوانند در دل کارکنان نفوذ کرده و احساس مسئولیت و تعهد کاری آنان را افزایش می دهند و بهتر و مؤثرتر به اهداف فردی و سازمانی نائل گردند. بنابراین مهارت های ارتباطی می تواند به عنوان یکی از عوامل و ابزارهای مهم برای بهبود کیفیت زندگی کاری ۱ (QWL) در سازمان به کار گرفته شود. (آلن و بلکبرن ۲، ۱۹۸۹)
خلاصه بحث ارتباطات: انسان موجودی اجتماعی است و اجتماع نیز شبکه ای در هم تنیده از روابط. بنیاد جامعه زمانی برپا خواهد بود که بین عناصر و عوامل گوناگون، ارتباط خاصی پدیدار گردد. ارتباطات گره ای است که افراد، سازمان ها و گروه ها را به هم پیوند می دهد. ارتباطات مؤثر پیش فرض اساسی نیل به اهداف سازمان محسوب می شود و ارتباطات ضعیف علل بروز بسیاری از مشکلات در سازمان ها است.
ارتباطات عبارت است از جابجا شدن اطلاعات از فرستنده به گیرنده به گونه ای که این اطلاعات به وسیله هر دو، فرستنده و گیرنده، درک و فهم می شود. فرآیند ارتباطات با فرستنده که اندیشه ای را سامان داده و به صورت شفاهی، نوشته و یا به گونه ای بصری به گیرنده می فرستد آغاز می شود. گیرنده، پیام را دریافت می کند و پس از بازگشایی آن (کشف پیام) به منظور و مقصود از ارتباط پی می برد.
این پیام، به جای خود ممکن است به دگرگونی یا اقدام بیانجامد. اما فراموش نکنیم که فرآیند ارتباطات ممکن است توسط «پارازیت ها» هر چیزی که می تواند بازدارنده برقراری ارتباط باشد بریده شود. در یک سازمان مدیران باید اطلاعات لازم را برای انجام دادن وظایف خود در اختیار داشته باشند. این اطلاعات ممکن است از بالا به پائین، از پائین به بالا، افقی و یا به گونه خمیده در سازمان جریان یابد. ارتباطات می تواند به گونه نوشته باشد، اما اطلاعات بیشتری ممکن است به روش شفاهی در سازمان جریان یابد. افزوده بر آن افراد معمولاً با بهره گیری از حرکت های بدنی و دگرگونی در چهره نیز به گونه ای ارتباط برقرار می کنند.
برخی از موانع ارتباطی نظیر قضاوت سریع، درگیر بودن ذهن با مسائل دیگر به فقدان دانش اطلاعات، نداشتن مهارت های ارتباطی، طرز تلقی و نگرشها، نیز ممکن است سبب بریدگی ارتباطات شود، دریافتن این موانع و بازدارنده ها و به کار گرفتن عامل های راهنما در ارتباطات و گوش دادن به گونه ای اثربخش درک ارتباطات را که کار مدیریت است را آسان می کند.                                              

الگو  1( مدل ) :
از آن جا که  این تحقیق به ارائه ی الگو می پردازد در این قسمت مبانی نظری الگو و الگو سازی ( تعریف ، نظریه ها و انواع الگو ) مورد بحث و بررسی قرار می گیرد.
الگو در لغت به معنای نمونه ، طرح مدل و قالب آمده است و طرح ریزی ، قالب بندی و مدل سازی نیز از مفاهیم دیگر این واژه میباشد ( عمید ۱۳۶۸ ) . بناها برای گچ بری و خیاط ها برای  برش لباس از الگو استفاه می کنند . در این مفهوم الگو به شکل نمونه و قالب چیزی دلالت دارد که از کاغذ یا مقوا یا شی ای دیگر درست کرده باشند و برای انجام یک کار معین آنرا به دفعات مورد استفاده قرار دهند . الگو سازی سبب بهینه سازی روش های انجام کار ، سرعت عمل و اطمینان از تحقق هدف یا هدفهای مورد نظر می شود . دانشمندان الگو یا مدل را در مواردی مترادف با تئوری و ابزاری برای درک موضوع می دانند ( کهندل ۱۳۷۱ ) . در این عمل هر الگو شامل چندین متغیر از موضوع است که میتوان آن ها را سنجیده و اندازه گرفت . بعضی  از متغیرها مستقل و بعضی وابسته اند و بین متغیرهای مستقل و وابسته رابطه علّی برقرار است . برای مثال زمانی که برای تبیین ساختار سازمانی از جهات متغیرهایی مانند هدف ، اندازه، روش ، کنترل ، ارتباطات ، تصمیم گیری و غیره در قالب مدلهایی توصیف می کنیم در واقع سازمانها را از لحاظ ساختار در الگوی مکانیکی و ارگانیسمی مورد تبیین قرار داده ایم . مدل یا الگو داری مفاهیم متعددی است که در زیر تعدادی از تعریف های آن آورده شده است .
الگو سازی ۲
الگو سازی مطمئنا ً چیز جدیدی نیست ، هر مخترع بزرگی اکتشافات دیگران را به صورت الگو در می آورد تا به کشفی جدید دست یابد .
الگو سازی برای فرد
بر طبق نظر صاحب نظران همانگونه که الگو سازی و طراحی سیستم برای ایجاد آمادگی یک سازمان ضروری است ، در سطح فردی نیز در جهت نیل به هدف باید اقداماتی صورت گیرد تا کار ، زاینده ، مولد و روشن باشد . فرآیند کشف چگونگی رسیدن افراد به یک نتیجه خاص را الگو گیری گویند ( رضائیان ، ۱۳۷۴ ) .
 آنچه در الگوگیری اهمیت دارد ، آن راهبردی است که هر فرد برای رسیدن به یک سلسله نتایج خاص به کار برده است . وی یک اقدام سه مرحله ای را در این رابطه پیشنهاد میکند .
مرحله اول : ساخت دهی و فعالیت
این مرحله دارای ۵ قسمت می باشد .
۱- تجزیه و تحلیل فعالیت یا وظیفه ( فعالیت مورد نظر از چه عواملی تشکیل شده است) .
۲- ساختار بخشیدن به فعالیت یا وظیفه ( تعیین اولویت عوامل فعالیت ) .
۳- تدابیر کنترل  وظیفه (ارزشیابی کار خود یا به عبارتی بازخور دادن به فرد ) .
۴- انتخاب افراد مستعد برای فعالیت و آموزش ( گزینش افراد مستعد بدین گونه که معلوم شود افراد برای انجام کار ، استعداد و تجربه کاری لازم را دارند ) .
۵- فراهم کـردن زمینه و در دسترس قرار دادن منابع و ملزومات انجام کار (حمایت مادی و معنوی از افراد ).
مرحله دوم : آزمون
فرد باید بیاموزد کار را چگونه انجام دهد و سپس مورد ازمایش قرا رگیرد تا توانایی اجرای کار به وسیله وی معلوم گردد .
مرحله سوم : تقویت
تشویق کردن کار خوب و درست ( رضائیان ۱۳۷۳ )
نظریه های الگو سازی 
مدل یا الگو دارای مفاهیم متعددی است که در زیر تعدادی از تعریف های آن آورده شده است :
۱- مدل یک تصویر ذهنی است که انتزاعی است از نوع یا موقعیت واقعی ، مدل ها ، روابط ، بستگی ها دو سویه ، کنش ها و واکنش ها ، علت و معلول در شرایط کار سیستم را به نمایش می گذارد ( کرفول  ، ۱۳۷۹ )
۲- مدل ها ، نسخه های تغییر یافته ای از واقعیت هستند. اگر خوب ترسیم شوند همانند کاریکاتورهای خوب ، ویژگی های سیمای واقعی را هر چند به صورت نامیزان به تصویر می کشند . نقش اصلی ، در حدی نیست که بتواند همه چیز را توضیح دهد ، پیش بینی کند ، اندیشه را جهت دهد و پرسش های  مشخصی را مطرح سازد .
۳- مدل عبارت است از نمونه یا خلاصه یا وضعیت خاصی که روابط بین عمل و عکس العمل را به صورت علت و معلول نشان می دهد . مدل ها در طرح ریزی و پیش بینی نتایج تصمیم گیری و برآورد استعمال زیادی داشته و چون خلاصه ای از دنیای حقیقی هستند ممکن است کمتر پیچیده بوده و بررسی آنها آسانتر باشد ( طاهری ، ۱۳۵۵ )
۴- مدل ها  تقلیدی از سیستم ها هستند . مدل ها سعی دارند که اجزای اصلی واکنش های دو سویه اجرایی یک سیستم را امنیت بخشند . از طریق مدل ها می توان بینش ارزشمندی در مورد رفتار سیستم ها کسب کرد ( اصلانی ، ۱۳۶۰ ).
انواع الگو  ( مدل )
انواع مختلفی از مدل ها ایجاد شده اند و هر یک به نوعی نیازهای مسایل مختلف تصمیم گیری را برآورده می سازند . شکل ۸ طبقه بندی از مدل های مختلف را نشان می دهد  .

شکل ۸ یک نوع طبقه بندی مدل ها (نواز شریف و رشید اصلانی، ۱۳۷۶ )
۱- مدل های مفهومی  : شامل مدل های ذهنی ، توصیفی ، و لفظی می باشد .
مدلهای مفهومی  از طریق تجارب ، دانش و نیروی ابتکار انسان شکل می گیرند. هر گاه انسان بخواهد به صورت نظام یافته ای به یک سیستم بیاندیشد ، ا ین نوع مدل مورد استفاده قرار می گیرد. به گفته فورستر ، فرآیندهای ذهنی انسان مفاهیمی را به کار می برد که آنها را تغییر شکل داده و با آنها ترتیب جدیدی می سازد . در حقیقت این مفاهیم آن سیستم واقعی که ذهن تصور کرده است ، نیستند . سیستم های ذهنی ، تجربه هایی هستند که مبتنی بر تجربه های پیشین می باشند . این تجربه ها از صافی استنباطات و سازماندهی فردی می گذرند و اصلاح می شوند و مدل های ذهنی را بوجود می آورند که با دنیای اطراف سازگاری داشته باشند .
۲- مدل های نمادی : شامل مدل های شمایی ، ریاضی و نموداری  هستند .
مدل های نمادی برای مشخص نمودن اجزای سیستم و روابط بین آنها استفاده می شوند . این مدلها تجریدی هستند و در آنها نمادها جایگزین ویژگیهای سیستم واقعی شده اند.
۳- مدل های تمثالی    : شامل مدل های تصویری و فیزیکی ( نمادی ) هستند.
 یک مدل تمثالی ، مشابه همان چیزی است که معرفی می کند . شکل ظاهری سیستم واقعی را دارد ولی به طور واقعی رفتار نمی کند . به طور کلی اگر متعلقات یک تصویر ذهنی ، درست مشابه متعلقات چیزی باشد که معرفی می نماید ، یک مدل تمثالی به شمار می رود .
۴- مدل های همسان  : مدل های همسان مانند سیستم های واقعی ساخته می شوند .
 اگر چه ممکن است در ظاهر با سیستم واقعی تفاوت داشته باشند . این مدل ها تجریدی تر از مدل های تمثالی هستند .

بیان مسأله
تعارض بخشی از زندگی سازمانی است و امری اجتناب ناپذیر که فکر بسیاری از مدیران را به خود مشغول داشته است و بحث پیرامون آن از مباحث مهم رفتار سازمانی و تئوری سازمان می باشد .رابینز   (1374) معتقد است تعارض موضوعی است که قکر انسان را بیش از هر چیز دیگری بجز خدا و عشق به خود مشغول کرده است.
دانشگاه بعنوان یک سازمان , درگیر تعارض است اگر بنا باشدکه زنده بودن و اثر بخشی خود را حفظ نماید وجود تعارض بطور قطع لازم است. اما این در حالی است که اکثر افراد از تعارض ترس دارند و بر این باورند که تعارض بد و مخرب است و باید از آن اجتناب نمود.
نکته اساسی در مسله تعارض نگرش مدیر نسبت به آن، تشخیص به موقع و برخورددرست با آن، قضاوت در خصوص حق یا ناحق بودن آن بر اساس علل و عوامل بوجود آورنده و بالاخره ارائه ی  راه حل منطقی و درست برای آن است.
دانشمندان علوم رفتاری هدف یک سیستم مدیریت موفق را از بین بردن پدیده تعارض نمی دانند بلکه هدف چنین سیستمی را ایجاد سطح مناسبی از تعارض دانسته و معتقدند اگر در سازمان تعارض وجود نداشته باشد بی علاقگی ‍ ، خمودگی و …. بوجود خواهد آمد که کارایی سازمان را کاهش خواهد داد (قربانی ، ۱۳۷۹).  و در حقیقت تعارض با وجود ویژگی های ناپایداری که دارد می تواند خواستگاه عقاید و فرصت های خلاق باشد و اطمینان و رابطه ای عمیق به وجود آورد و در عین حال وسیله ای برای راهیابی به ناامیدی های بشر است و اگر به آن توجه نشود ، موفقیت تضعیف و متوقف خواهد شد . مدیر برای آنکه بتواند اثر بخشی سازمان را افزایش دهد به مشارکت و همکاری اعضای سازمان نیاز دارد. در این راستا او باید در کارکنان ایجاد انگیزه نماید و به ارتباطات آزاد و دوطرفه معتقتدباشد و توانایی حل تعارض میان افراد، گروهها یا میان دو یا چند دیدگاه را به شیوه ای که پیامد آنها منجر به  دستیابی هدفهای سازمان شود،داشته باشد.
یکی از مهمترین مهارتهایی که مشخصه توانایی مدیردر حل مؤثر تعارض است و امروزه توجه بسیار زیادی به آن  می شود هوش عاطفی  است. یافته های اخیر نشان می دهد که نقش احساسات و عواطف مثبت مانند بردباری ، خوش بینی ، همدلی ،خود انگیزی،‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ خودتدبیری،آرمان داری، احساس عزت نفس و امثال آن در کنار عوامل منطقی مثل هوشمند بودن ، تفکر،تخیل وسایر امور منطقی نظیر آن در کامیابی و موفقیت انسان ها آن طور که باید و شاید شناخته نشده است. حتی برخی پژوهشگران نقش هوش عاطفی یا EI را تا ۸۰درصد و نقش هوش منطقی یا  IQرا تنها ۲۰ درصد در این امر می دانند.( گلمن، ۱۹۹۵ ) به نظر می رسد که عدم توجه به روابط بین فردی و جنبه های عاطفی و احساسی کارکنان وعدم وجود رابطه مناسب بین مدیر و کارکنان آثار منفی بر روی عملکرد آنان گذاشنه و این موضوع در کنش های آنان به اشکال مختلف نمود پیدا می کند.
بار- آن ‍‍‏ ‹‹ هوش عاطفی را نوعی از هوش غیر شناختی می داند که شامل یک دسته از توانایی ها و مهارت های اجتماعی و عاطفی است .و این توانمندی ها فرد را جهت سازگاری مؤثر با فشارها ی موفقیت های دشوار اجتماعی یاری می رساند›› (بار-آن۱۹۹۰) .
تحقیقات نشان می دهند که تشریک مساعی مؤثرترین روش درحل تعارض است که لازمه آن مشارکت ،همفکری و همکاری است و تنها در محیطی که راستی ،صداقت و برابری وجود دارد به بهترین صورت ممکن , مؤثر واقع می شود. بنا براین به نظر می رسد که مدیرانی می توانند چنین محیطهایی را خلق کنند و موفقییت را در جهت ایجاد یک جو تفاهم  بدون ‹‹برد و باخت›› تغییردهند ،که دارای هوش عاطفی بالا باشند( بلیک و موتون  ، ۱۹۴۶ ، دانیل کناری و اسپیتز برگ ۱۹۹۰  ، با تلر  ،۱۹۹۴ ،و ایدروهاتفلید  ،۱۹۹۶ ) .
هـمـچنین از دیـگر عوامــل مـؤثر در حـل تعارضـات در سـازمان عـلاوه بر جـلوگیری از دخـالت ذهنـیت در ارتبـاطات سازمـانی و پذیرش نظـرات دیـگران و … برخـورداری مـدیر از مـهـارت های ارتـباطـی می باشد(سلطانی،۱۳۸۰ ).
یکی از توانائیهای یک مدیر خوب ،تأثیر بر کارکنان برای تغییر رفتار و موضع آنهاست و این در حالی است که ضمن حفظ رابطه با آنها ، از آسیب رساندن به شحصیت آنان نیز جلوگیری می کند.مدیر برای انجام این کار می تواند از مهارت های ارتباطی مؤثر بهره گیرد.
    تحقیقات نشان می دهند مدیرانی که از هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی بالایی برخوردار باشند و از نظر فنی تجربیات لازم را داشته باشند ،با آمادگی بیشتری نسبت به دیگران به رفع تعارضات و ضعفهای گروهی و سازمانی خواهندپرداخت (گلمن،۱۹۹۴).
از آنجا که در محیط های آموزشی به طور اعم و جمعیت مورد مطالعه به طور اخص اطلاعات دقیق و کافی از رابطه هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی با راهبردهای مدیریت نیست، محقق سعی دارد تا با تعیین این رابطه در جامعه مورد نظر، زمینه های مطالعات بعدی را فراهم آورده و پیشنهادات لازم را در این ارتباط ارائه دهد.
بدین منظور پژوهش حاضر سؤال اصلی خود را بدین صورت طرح می کند که آیا بین هوش عاطفی و مهارتهای ارتباطی  در مدیران با راهبردهای مدیریت تعارض(عدم مقابله، راه حل گرایی و کنترل) رابطه وجود دارد؟ به نظر می رسد پاسخ به این سؤال بتواند در حل بسیاری از مسائل مربوط به مدیریت منابع انسانی و جلب مشارکت و همکاری آنها در جامعه تحت بررسی ،مفید واقع شود.همچنین ، محقق امیدوار است با ‌‌‌‌‌‌‌‌‌بهره گیری از آخرین دستاوردهای علمی،مطالعه جامعی بر روی هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی و راهبردهای مدیریت تعارض به لحاظ میزان فراوانی و نوع انجام دهد و نهایت‍‍‍‍اّ با توجه به یافته های حاصل از این تحقیق و همچنین مطالعات میدانی انجام شده در این زمینه الگوی مناسبی ارائه دهد که بتواند مدیران را در مدیریت تعارض کمک نماید.
لازم به یادآوری اسـت که جمـعیـت آماری این پژوهش مدیران آموزشی و اجرایی دانشکده ها و گروه های تربیت بدنی دانشگاه های کشور می باشند. به این ترتیب کلیه مدیران آموزشی و اجرائی که در شروع این تحقیق ۱۲۱ نفر بودند به عنوان جامعه آماری انتخاب شدندو به سه پرسشنامه راهبردهای مدیریت تعارض، هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی همراه یک پرسشنامه مشخصات فردی پاسخ دادند. به منظور پاسخگویی به سؤالات این پژوهش میدانی، از آمارهای توصیفی و. استنباطی استفاده شد که در بخش مربوط به روش های تحقیق به تفصیل بررسی خواهد شد.

اهمیت و ضرورت تحقیق
امروزه تعارض و مدیریت آن از جمله مباحثی است که توجه مدیران و دست اندرکاران سازمانها را به خود جلب کرده است. در بسیاری از سازمانها (از جمله دانشگاهها )تعارض بصورت یک مسئله جدی وحود دارد. شاید در همه جا این پدیده دارای چنان قدرتی نباشد که موجب انحلال سازمان گرددولی تردیدی نیست که می تواند برعملکرد سازمانها  اثرات ناگوار بگذاردو یا شرایطی را بوجودآوردکه این سازمانها بسیاری از نیروهای کارآمد خود را از دست دهند.(( همچنین تعارض می تواند موجب اتلاف انرژی و استعدادهای کارکنان سازمان شده و بجای اینکه عوامل تولید و منافع انسانی با ترکیب مناسب و معقول در جهت تحقق اهداف سازمان حرکت کند در جا بزنند و سرمایه انسانی و فیزیکی را به هدر دهند که این امر برای سازمانها و دست اندرکاران آنها خوشایند نیست›› (سلطانی،۱۳۷۷).   
از این رو حصول اهداف آموزشی و تربیتی در دانشگاهها به عنوان مهمترین منابع علمی و پژوهشی کشور که سهم عمده ای در پیشرفت و توسعه جامعه دارند،علاوه بر استفاده بهینه از نیروی انسانی و منابع سازمانی،منوط به عوامل مختلفی از جمله همکاری و همدلی سازمانی و  وجود روابط سالم به دور از هر گونه اختلاف است.
بخش عمده مدیریت فراهم آوردن محیط مناسب کار و گردآوری کارکنان به صورت گروههایی است که در حصول به اهداف مشترک خود و سازمان همکاری نمایند.
شناخت علمی و آموزشی وکاربرد علم مدیریت همواره با ارزشها،نگرشها ،تمایلات ،علایق و عواطف افراد و مدیران هموار می گردد و با حرکات و مهارتهای رفتاری آنان اعمال می شود. سازمانهای آموزشی به مدیرانی نیاز دارد که آرام دل و سالم باشند و فشارهای درونی برای انگیزش خودرا بشناسندو رفتار خود را متعادل سازند.بر این اساس اگر مدیران آموزشی یک جامعه علاوه بر دانش و تجربه از هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی کافی برخوردارباشندمی توانند با انتخاب سبک مدیریتی مناسب با زیر دستان خود ارتباط صحیح برقرار کرده و با بالا بردن روحیه همکاری و ایجاد انگیزه کار وفعالیت در آنها، تعارضات موجود در سازمان را به حداقل برسانندو هدفهای سازمان را با صرف هزینه کمتر و کیفیت بهتر،تحقق بخشند و بهره وری آموزشی را افزایش دهند .مطالعه زمینه های انسانی و مؤلفه های احساسی و عاطفی و مهارتهای اجتماعی و اصول روابط انسانی و سطوح ارتباطی کارآمد، ضرورتی است که می تواند در شناسایی این زیرساختهای مدیریتی و رفع تعارضات کمک بسیار مفیدی بکند. امید است نتایج این پژوهش بتواند در زمینه های زیر ما را یاری نماید:
۱-    با توجه به خصوصیات هوش عاطفی الگویی ارائه گردد که انخاب مدیران در بخش های مختلف (آموزشی، اجرایی) تربیت بدنی بر این اساس صورت پذیرد.
۲-    با توجه به اینکه هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی یک ویژگی اکتسابی و آموختنی است، لذا بکارگیری هرگونه تدابیر آموزشی در جهت افزایش هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی مدیران به طور کلی به مدیریت بهتر و بطور اخص به مدیریت سازنده تر تعارض می انجامد.
۳-    حل موفقیت آمیز تعارضات در سازمان ها از جمله مواردی است که همه مدیران در هر سازمانی که مشغول کارند خواهان آن هستند از طریق انجام این تحقیق مشخص خواهد شد که آیا ارتباطی بین هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی با مدیریت تعارض وجود دارد یا خیر؟
۴-    بررسی ارتباط منتخبی از مشخصات فردی (سن، سابقه کار، مرتبه علمی و …) با هوش عاطفی، مهارهای ارتباطی و راهبردهای مدیریت تعارض آیا می تواند در گزینش منطقی و اصولی مدیران یاری دهنده باشد.

اهداف تحقیق
الف) هدف کلی تحقیق
هدف کلی این تحقیق تعیین رابطه  هوش عاطفی و مهارت های  ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض در بین مدیران آموزشی و اجرایی دانشکده های تربیت بدنی دانشگاههای کشور و ارائه ی الگوی مناسب با توجه به یافته های حاصل از این تحقیق و همچنین مطالعات میدانی انجام شده در این زمینه جهت کمک به مدیران در حل موفقیت آمیز تعارضات می باشد.
ب) اهداف ویژه
۱ ـ توصیف آماری منتخبی ازمشخصات فردی در مدیران تحت بررسی
۲ـ ‌‌‏توصیف آماری داده های مربوط به هوش عاطفی و مؤلفه های آن در مدیران تحت بررسی
۳ـ توصیف آماری داده های مربوط به مهارت های ارتباطی و مؤلفه های آن در مدیران تحت بررسی
۴ ـ توصیف آماری داده های مربوط به راهبردهای مدیریت تعارض در مدیران  تحت بررسی
۵ – تعیین رابطه بین هوش عاطفی با راهبردهای مدیریت تعارض در مدیران تحت بررسی
۶ – تعیین رابطه بین مهارت های ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض در مدیران تحت بررسی
۷ ـ تعیین رابطه بین منتخبی از مشخصات فردی با هوش عاطفی در مدیران تحت بررسی
۸ ـ تعیین رابطه بین منتخبی از مشخصات فردی با مهارت های ارتباطی در مدیران تحت بررسی
۹ـ تعیین رابطه بین منتخبی از مشخصات فردی با راهبردهای مدیریت تعارض در مدیران تحت بررسی
۱۰- ارائه ی الگوی مناسب بر اساس هوش عاطفی و مهارت های  ارتباطی برای مواجهه با تعارضات سازمانی با توجه به مطالعات میدانی و یافته های برخاسته از تحقیق .

فرضیه های تحقیق
الف) فرضیه‌ اصلی
۱-    بین هوش عاطفی مدیران آموزشی و اجرایی دانشکده های تربیت بدنی دانشگاههای کشور با راهبردهای مدیریت تعارض رابطه معنی داری وجود ندارد .
۲-     بین مهارت های  ارتباطی مدیران آموزشی و اجرایی دانشکده های تربیت بدنی دانشگاه های کشور با راهبردهای مدیریت تعارض رابطه معنی داری وجود ندارد .
۳-     بین منتخبی از مشخصات فردی مدیران و راهبردهای مدیریت تعارض رابطه معنی داری وجود ندارد
۴-    بین منتخبی از مشخصات فردی مدیران و هوش عاطفی رابطه معنی داری وجود ندارد
۵-    بین منتخبی از مشخصات فردی مدیران و مهارت های ارتباطی رابطه معنی داری وجود ندارد
ب ) فرضیه های فرعی
۱٫    بین هوش عاطفی مدیران و انتخاب راهبرد کنترل رابطه معنی داری وجود ندارد
۲٫     بین هوش عاطفی مدیران و انتخاب راهبرد عدم مقابله رابطه معنی داری وجود ندارد
۳٫     بین هوش عاطفی مدیران و انتخاب راهبرد راه حل گرایی رابطه معنی داری وجود ندارد
۴٫    بین مهارت های ارتباطی و انتخاب راهبرد کنترل رابطه معنی داری وجود ندارد
۵٫    بین مهارت های  ارتباطی و انتخاب راهبرد عدم مقابله رابطه معنی داری وجود دارد
۶٫    بین مهارت های ارتباطی و انتخاب راهبرد راه حل گرایی رابطه معنی داری وجود ندارد
۷٫    بین منتخبی از مشخصات فردی مدیران و انتخاب راهبردهای حل تعارض رابطه معنی دار وجود ندارد.
۸٫    بین منتخبی از مشخصات فردی مدیران و هوش عاطفی رابطه معنی داری وجود ندارد.
۹٫    بین منتخبی از مشخصات فردی مدیران و مهارت های ارتباطی رابطه معنی داری وجود ندارد.
۱۰٫    بین مدیران آموزشی و اجرایی از نظر هوش عاطفی تفاوت معنی داری وجود ندارد
۱۱٫    بین مدیران آموزشی و اجرایی از نظر مهارت های ارتباطی تفاوت معنی داری وجود ندارد
۱۲٫    بین مدیران آموزشی و اجرایی از نظر انتخاب راهبرد حل تعارض تفاوت معنی داری وجود ندارد
پیش فرض های  تحقیق
۱ ـ آزمودنی ها با صداقت، صحت و دقت سؤال ها را امتیاز گذاری و پاسخ می دهند.
۲ ـ آزمودنی ها برداشت یکنواخت از مواردپرسشنامه داشته اند .
۳ ـ پاسخ آزمودنی ها نشان دهنده تفکرات آنها می باشد.
۴ ـ با توجه به  استفاده از کامپیوتر و نرم افزارهای آماری ، محاسبات بدون اشتباه است

تعریف واژه ها و اصطلاحات
الف) تعاریف تئوریک
هوش عاطفی:
توانایی نظارت بر احساسات و عواطف خود و دیگران ، توانایی تشخیص و تفکیک احساسات خود و دیگران، و استفاده از دانش عاطفی در جهت هدایت تفکر و ارتباطات خود و دیگران ( مایر و سالووی۱۹۹۰ ).
مؤلفه های هوش عاطفی:
۱ـ خود آگاهی: درک عمیق وروشن احساسات ، عواطف،نقاط ضعف و قوت، نیازها و علائق های خود(گلمن،۱۹۹۵ ).
۲ـ خود مدیریتی: کنترل و اداره احساسات،مناسب وبه جا بودن آنها در هر موقعیت، توانایی اداره کردن واکنشهای احساسی ، عاطفی، کنترل تکانه ها  و بهبود آشفتگی های زندگی.
۳ ـ آگاهی اجتماعی(همدلی ): درک احساسات و جنبه های مختلف دیگران ، استعداد برای دقیق شدن در احساسات دیگران و توانایی خواندن  پیام های غیر قابل بیان آنها.
۴ ـ مهارتهای اجتماعی (تنظیم روابط): توانایی برای مدیریت روابط خود با دیگران وهنر مراوده و ارتباط با مردم.
۵ ـ خود انگیزی: عبارت است از مهارت در به کار بردن عواطف برای رسیدن به اهداف خود،تأخیردر اضای خواسته ، قرار گرفتن در یک وضعیت روانی مطلوب و امیدوار بودن حتی با وجود شکستها وموانع.
مهارت های ارتباطی:
مهارت های ارتباطی عبارت است از توانایی ارسال و دریافت اطلاعات، افکار، احساسات و نگرش ها (هلریکل و اسلوکام، ۱۹۹۶).
مهارت کلامی:
مهارت کلامی عبارت است از بکارگیری آگاهانه نمادهای کلامی به منظور ترغیب دیگران به انجام کار (رابینز، ۱۹۸۹).
مهارت شنود:
تأیید احساس کارمند پس از شنیدن گفته های او و بازتاب گفتاری و رفتاری مدیر که نشان دهنده شنیدن درد دل ها و درک احساسات اوست، مهارت های ارتباطی تلقی می شود (کاشانی، ۱۳۷۲).

مهارت بازخور:
عبارت است از برگشت نتیجه پیام به فرستنده به طوری که فرستنده پیام از وضعیت ارسال پیام و نحوه دریافت و درک آن آگاه گردد. (الوانی، ۱۳۷۹)
تعارض:
رابینز تعارض را اینگونه تعریف می کند: تعارض روندی است که در آن شخص( A ) به گونه أی عمدی سعی می کند در برابر کوششهای فردیB  مانع ایجاد کند که نتیجه اش ناکامی(B )دررسیدن به اهداف اوو یا پیش برد علاقه مندی هایش است (سلطانی،۱۳۷۷ ).
مدیریت تعارض
مدیریت تعارض یعنی مدیریتی که بتواند در شرایطی که تعارض و تضاد وجود دارد به بهترین شکل سازمان را اداره کند و بین آنها تعادل ایجاد نماید ( مشبکی ، ۱۳۸۱ ).
راهبردهای مدیریت تعارض :
۱ ـراهبرد کنترل:
کاربرد شیوه رقابتی در مدیریت تعارض است که درآن مدیر تمایل به برآوردن منافع خود دارد.بدون توجه به اینکه این امر موجب تعارض با فرد دیگری شود(مقیمی،۱۳۷۷ ).
۲ ـ راهبرد راه حل گرا:
کاربرد شیوه های همکاری و مصالحه در مدیریت تعارض است که در شیوه همکاری مدیر برخورد آگاهانه با تعارض می کند و کوشش در جهت حل آن می نماید.در شیوه مصالحه مدیر در صدد یافتن راه حل مورد تمایل طرفین است(همان منبع، ص ۴۸۳  ).
۳ ـ راهبرد عدم مقابله:
کاربرد شیوه های اجتناب و تطابق یا سازش در مدیریت تعارض است.که در شیوه اجتناب مدیر سعی می کند از تعارض دوری نماید و در شیوه تطبیق مدیر سعی می کند از نظرات خود صرف نظر کند تا به این وسیله طرف مقابل را راضی کند( همان منبع، ص ۴۸۴ ) .
مدیر آموزشی: فردی است که درمحیط آموزشی عهده داراموراست و بیشتر با برنامه ریزی های درسی سر و کار دارد(علاقه مند، ۱۳۷۲).
مدیر اجرایی: کسی است که کارهای اجرایی مدیریت را از قبیل برگذاری مسابقات ، نظارت بر اماکن ورزشی و ساخت و سازها ی فضا های ورزشی را انجام می دهد.

ب) تعاریف عملیاتی
 هوش عاطفی
در این پژوهش منظور ازهوش عاطفی نمره کسب شده از پرسشنامه هوش عاطفی سیبریاشرینک  است که حاوی ۳۳ سؤال می باشد.
راهبردهای مدیریت تعارض
در این پژوهش نمره کسب شده از پرسشنامه مدیریت تعارض رابینز است که حاوی ۳۰ سؤال می باشد و ۵ سبک را در  قالب سه راهبرد، عدم مقابله ،راه حل گرایی و کنترل می سنجد.
مهارت های ارتباطی:
مهارت ارتباطی در این پژوهش نمره کسب شده از پرسشنامه مهارت های ارتباطی برتون جی،ای۱  است که حاوی ۱۸ سؤال می باشد و سه مهارت کلامی، شنود و بازخور را می سنجد.
 .