تغییرات سازمانی

مقدمه
تغییر بدین معناست که وضعیت جدید عوامل با وضعیت سابق آنها فرق کند، تحول سازمانی به رهبران کمک می کند تا تغییر را از این دیدگاه که «تغییر نوعی فرصت است» مد نظر قرار دهند و آن را تحقق بشند بیشترین عوال مسبب تغییر، در خارج از سازمان قرار دارند، عواملی نظیر رقبا، تکنولوژیهای جدید، مشتریان و … بطور کلی جامعه. گاهی اوقات عوامل تغییر از درون سازمان نشات می گیرد مانند روی کار آمدن مدیر جدید، منسوخ شده کالا یا خدمات، جهت گیری های استراتژیک جدید و …
برای درک تحول سازمانی، ضروری است، در ابتدا «تغییر» درک شو و سپس ضرورت تغییر برنامه ریزی شده روشن گردد.
روشهای مختلف انجام تغییر:
 1 – برنامه ریزی شده (با قصد قبلی) ۲ – غیر برنامه ریزی شده (تصادفی)
میزان تغییر می تواند کم یا زیاد باشد بر حسب گستردگی و وسعت آن می تواند بر عناصر متعددی از سازمان یا فقط بر تعداد محدودی از آنها تاثیر گذارد.
تغییر می تواند (ناگهانی و دفعتاً) Fast change یا بطئی و آهسته (تدریجی) Slow change باشد.
وضعیت جدید ناشی از تغییر می تواند ماهیتی کاملاً متفاوت از حالت سابق داشته باشد (تغییر بنیادی) Fundamental Change. یا وضعیت جدید می توان همان ماهیت اولیه همراه با شکل گیری و ویژگیهای جدید باشد (تغییر تدریجی) Incrementral Change.
امروزه خواسته های تحمیلی بر سازمان چنان وسیع و گسترده اند که در بسیاری از موارد تغییرات اساسی ضروری است.
سازمانها تجدید ساختار می شوند، وظایف و فعالیتهای کاری شکل جدید به خود می گیرند، قوانین بازار تغییر می کنند، ماهیت بنیادی سازمانها تغییر می یابند، در نتیجه وضعیت جدید عوامل، بطور قابل توجهی در وضعیت سابق آن متفاوت خواهد شد. در واقع مجریان تحول سازمان درگیر برنامه های مختلفی از تغییرات اساسی و تدریجی می باشند.
عواملی که موجب ایجاد تغییر در سازمان می شوند.
۱ – ماهیت نیروهای کاری سازمان
با توجه به تغییر نیروی کار در دهه اخیر، سیاستهای مربوط به نیروی انسانی تغییر کرده تا بتواند نیروهای کاری بسیار متنوع و دارای خصوصیات گوناگونی که قابلیت جذب در فعالیتهای گوناگون را داشته باشد، بپرواند.
۲ – فن آوری
استفاده از فن آوریها نوین اثرات بسیار شدیدی بر روی سازمانها گذاشته است، پروژه بسیاری از مشاغل تغییر شکل داده اند و کارها تکراری و تخصصی گردیده و به وسیله گروههایی انجام می شود که این تیم ها می توانند چندین کار تخصصی را بصورت همزمان انجام دهند و در فرایند تصمیم گیری شرکت نمایند.
۳ – شوکهای اقتصادی
مثلاً تغییرات قیمت نفت، شوکهای عظیم اقتصادی به سازمانها وارد می کند و موجبات تغییرات سازمانی می شود.
۴ – روندهای اجتماعی
سازمانها لازم است آماده پذیرش تغییرات اجتماعی باشند مثلاً دیدگاه جامعه نسبت به آموزش عالی یا تغییرات سلیقه ای در رابطه با خرید کالا و …
۵ – سیاستهای جهانی
مانند نوسانات نرخ ارز یا نوسانات نرخ طلا
۶ – رقابت
در سایه رقابت، سازمانهایی موفق خواهند بود که بتوانند در برابر رقبایشان واکنش های مناسب از خودشان دهند مثلا تولید محصولات جدید و عرضه به بازارهای جهانی
چه شرایطی موجب اقدام به تغییرات سازمانی می شود.
۱ – وجود مشکل یا مسئله که خللی را در کارها ایجاد کرده است.
۲ – وجود نوعی فرصت که مورد بهره برداری قرار نگرفته است.
۳ – اجزای متشکله سازمان در جهت هدف واحدی حرکت نمی کنند.
۴ – آینده ای که برای سازمان ترسیم شده و سازمان را هدایت می کند باید تغییر کند.
روشهای مداخله و ایجاد در سیستم متقاضی تحول:
۱ – افزودن فعالیتهای مشابه به فعالیتهای عادی سازمان
۲ – فعالیتهای مشاور جایگزین فعالیتهای فعلی سازمان می گردد.
مدلهای تغییر برنامه ریزی شده بهتر است در این قسمت آورده شود.
نکاتی که کارگزاران تحول سازمان را یاری می دهد تا فعالیتها را به روشهایی «بهتر» تنظیم نماید.
۱ – فعالیتها را طوری ساختار دهید که افراد ذیربط در آنجا حضور داشته باشند.
۲ – فعالیتهای را طوری ساختار دهید که: الف- محور توجه اش نوعی مشکل یا فرصت باشد. ب- در جهت حل مسائل و مشکلاتی باشد که خود متقاضیان تحول آنها را یافته باشند.
۳ – فعالیتهای را طوری ساختار دهید که هدف و روش نیل به هدف مشخص باشد.
۴ – فعالیتها را طوری ساختار دهید که تحقق هدف، سود آوری بالایی ایجاد کند.
۵ – فعالیتها را طوری ساختار دهید که هم یادگیری بر تجربه را و هم یادگیری مفهومی/نظری را در  بر گیرد.
۶ – فعالیت را طوری ایجاد نمایید که افراد به جای آنکه مضطرب باشند یا حالت دفاعی به خود بگیرند، آزاد باشند.
۷ – فعالیت را طوری ساختار دهید که مشارکت کنندگان، نحوه حل یک مسئله یا مشکل خاص و «آموختن چگونه آموختن» را بطور همزمان بیاموزند، یعنی فعالیت را دقیقاً زمانبندی نمایند، تا بتوان هم به مسئله متمرکز شده و هم از آموخته های آن بهره گرفت.
۸ – فعالیتها را طوری ساختار دهید که افراد بتوانند هم  در مورد وظیفه و هم در مورد فرایند بیاموزند.
۹ – فعالیتها را طوری ساختار دهید که افراد در آن بعنوان بخشی از گروه و نه بطور مجزا دخیل باشند.
 
مدلهای تغییرات برنامه ریزی شده
۱ – مدل کرت لوین
۲ – مدل تغییر جامع Comprehensire change model
۳ – مدل تجزیه و تحلیل جریانی Stream Analysis
۴ – مدل عملکرد فردی و سازمانی بورک- لیتوین
مدل کرت لوین:
کرت لوین دو ایده و نظر در مورد تغییر ارائه داد:
۱ – آنچه در هر لحظه از زمان حادث می شود، برآیندی از نیروهای متضاد در یک میدان عمل است. (وضعیت فعلی هر آنچه که اکنون در حال رخ دادن است) برآیند نیروهایی است که از جهات مختلف فشار وارد می کند.
مثال: سطح تولید کارخانه می تواند نقطه تعادلی از برآیند دو نیروی متضاد باشد، نیروهایی که تلاش می کنند سطح تولید را بالا برند و نیروهایی که برآنند سطح تولید را به سمت پائین سوق می دهند سطح تولید به نحوی متعادل ثابت باقی می ماند، زیرا میزان نیروها همچنان ثابت باقی می ماند.
با استفاده از تکنیکی که تجزیه و تحلیل میزان نیرو Force filed Analysis نامیده می شود، افراد می توانند نیروهای اصلی میزان را تشخیص دهند. آنگاه برای انتقال نقطه تعادل به یک جهت یا سایر جهات، برنامه های عملی بکار گیرند. این مفهوم که وضعیت موجود برآیند میدان نیروهاست، خود موضوع بسیار مهمی برای اندیشیدن درمورد پویایی تغییر است.
۲ – دومین ایده کرت لوین، فقط یک مدل تغییر است وی مدعی است که تغییر، فرایندی سه مرحله دارد: ۱ – ترک رفتار یا وضعیت پیشین (مثلاً شخص سیگاری باور کند سیگار کشیدن برای وی مضر است و از این رو کشیدن سیگار را متوقف کند. ۲ – حرکت به سطح جدیدی از رفتار (مثلاًَ شخص سیگاری رفتارش را از حالت یک فرد سیگاری به سمت رفتار یک شخص غیر سیگاری تغییر دهد. ۳ – تثبیت مجدد رفتار در سطح جدید، (یعنی رفتاری که دلالت بر ترک سیگار است چنان باید، دائمی شود که سیگار نکشیدن بعنوان و بصورت نقطه تعادلی جدید در آید.
برای تحقق این امر و جهت تقویت رفتار جدید لازم است میزان جدیدی از نیروها شکل گیرد.
مدل سه مرحله ای کرت لوین توسط «ادگارت شاین» مورد بررسی قرار گرفت و توسط سازو کارهای روانشناختی دخیل در هر کدام از مراحل بهبود بخشیده شد.
 
نظریه سیستمها و تغییرات سازمانی
نظریه سیستمها یکی از موثرترین ابزارهای مفهومی ارزشمند برای درک پویایی سازمان و تغییر سازمان است. برتالانفی پایه گذار اصول نظریه سیستمها سیستم را بعنوان «اجزایی که پیوسته با هم در تعالند» تعریف کرد.
سازمانها، سیستمهایی بازندن ویژگیهای سیستمهای باز از قبیل تبدیل داده به ستاده، مرز جدا کننده آن با محیط، قانون آنتروپی (فناناپذیری سیستم ها)، قرار داشتن در معرض انواع اطلاعات، داشتن بازخور و داشتن حالت پایدار یا تعادل پویایی آنها موجب شده که پدیده های متعددی را که در سازمانها مشاهده می کنیم، توجیه و توصیف کند. مثال: چرا سازمانها در برابر تغییر مقاومند؟
به علت میل به حفظ ویژگی یا منش سیستمی خود از طریق پایدار یا تعادل پویا
۲ – چرا وضعیت اتومبیل سازی، آمریکا در واکنش به اتومبیلهای کوچک ژاپن با شکست مواجه شد؟
چون شرکتهای ساز‌ و کارهای بازخور منفی با کفایت را دارا نیستند.
باخورمنفی: می سنجد که آیا ستاده ها در راستای مقاصد و اهداف سیستم عرضه شده یا خیر. (بازخور انحراف اصلاح)
باخور مثبت: می سنجد که آیا اهداف و مقاصد سازمان در راستای نیازهای محیط هستند یا خیر (بازخور انحراف – تقویت)
برخی از نتایج منبعث از تجسم سازمان بعنوان یک سیستم:
۱ – مسائل، وقایع، نیروها و حوادث به عنوان پدیده های مجزا در نظر گرفته نمی شوند.
۲ – جزئی از سیستم نمی تواند بدون تاثیر گذاری بر قستمهای دیگر تغییر کند.
۳ – کارگزارن تحول سازمانی انتظار دارند، فعالیتهای که انجام می دهند، اثرات چندگانه ای داشته باشد نه یک اثر واحد.
۴ – بر اساس نظریه تجزیه و تحلیل میدان نیرو (کرت لوین) نیروهای موجود در میدان عمل در هنگام حادثه، نیروهایی مناسبی برای تجزیه و تحلیل هستند. این دیدگاه کارگزاران تحولی سازمان را از یک تجزیه و تحلیل تاریخی بر حذر می دارند. و نوعی بررسی از وضعیت فعلی نیروها و وقایع القاء می کند.
۵ – کسی که بخواهد سیستمی را تغییر بدهد باید نه تنها اجزاء آن را بلکه کل سیستم را تغییر دهد. تئوری سیستمی و تفکر سیستم در تحول سازمان نقش ارزشمندی ایفا کرده اند.
 
مقاومت در برابر تغییر
نتایج حاصله از تغییرات گوناگون نشان دهنده مقاومت سازمان ها و اعضای آن (از لحاظ کنش رفتاری) در برابر تغییرات است. این مقاومت را از دو دیدگاه می توان نگریست؟
۱ – دیدگاه مثبت:
بدین معنی که مقاومت در برابر تغییر نشان دهنده علاقه به ثبات و پایداری در سازمان است که با وجود چنین وضعیتی سازمان می توان رفتارهای آینده را پیش بینی نمود.
۲ – دیدگاه منفی:
بدین معنی که ایستادگی یا مقاومت در برابر تغییر می تواند به یک منبع تضاد یا تعارض در سازمان تبدیل شود که در صرف عدم هماهنگی و کنترل آن ممکن است نتایج ناهنجاری به جای گذارد که باعث می شود سازمان نتواند خود را با تغییرات وفق داده و در برابر آن واکنش نامناسب نشان می دهد.
اگر مقاومت بصورت آنی آشکار باشد مدیریت سازمان با مسئله چندان مشکلی روبرو نخواهد بود. بدترین نوع مقاومت آن است که بصورت غیر مستقیم باشد، یا اینکه اعضای سازمان بکوشند تا آن را برای مدت زمانی به تاخیر اندازند. مقاومت تلویحی یا غیر مستقیم جنبه ظریفتری به خود می گیرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان کم می شود. بدین ترتیب کم کم اعضای سازمان انگیزه کارکردن را از دست می دهند و میزان خطاها و اشتباهات افزایش می یابد و ممکن است مدیران و دست اندرکاران سازمان متوجه منشاء اینگونه ناهنجاریها نشوند.
بنابراین تغییر می تواند باعث پدید آمدن واکنش شود که روز اول چندان جلب توجه نمی کرد ولی کم کم پس از چند هفته یا چند ماه یا چند سال آثار مخرب بر جای خواهد گذاشت. از این رو بهتر است تا واکنشها در برابر تغییرات بصورت مستقیم و مشخص باشد تا بطور روشنی بتوان آن را درک کرد و و سوء تفاهمات ایجاد شده را دفع نمود.
بررسی دلایل ایجاد مقاومت در برابر تغییر
– مقاومت شخصی افراد
۱ – عادت به شرایط فعلی و عدم تمایل به تغییر در وضع موجود
۲ – عوامل اقتصادی: مثلاً ایجاد تغییر وحشتی در فرد ایجاد کند، که نتواند وظایف جدید را انجام دهد و این امر کاهش در آمد را برای او به همراه آورد.
۳ – وحشت از ناشناخته ها و پدیده های مجهول: مثلاًَ ذهنیت عدم توانایی افراد قدیمی سازمان در خصوص کار کردن با تکنولوژی جدید.
۴ – انتخاب اطلاعات دلخواه و خاص: مانند زمانی که کارمندان از میان گفتارهای مافوق خود، قسمتی را برگزیند که مورد توجه و علاقه شان است و مابقی گفته را نشنیده می گیرند.

دلایل مقاومت های سازمانی در برابر تغییر:
۱ – مکانیسم ساختاری
هر سازمانی برای حفظ ثبات و پایداری در خود مکانیسم ساختاری دارد و قوانین رسمی شرح وظایف و مقرراتی که باید رعایت شود را مشخص می کند، و اگر سازمان با پدیده تغییر روبه رو شود این مکانیسم ساختاری بصورت یک عامل بالقوه در می آید و برای حفظ ثبات ساختاری در برابر آن ایستادگی می کند.
۲ – پیوسته بودن عناصر سازمانی به یکدیگر
تغییر در بخشی از سیستم موجب تغییر روی کل سیستم می گردد، لذا هر نوع تغییرات اندک بر یکی از سیستمهای فرعی توسط سیستم بزرگتر خنثی می‌گردد.
۳ – هنجارهای گروهی
اگر فردی از افراد گروه خواهان تغییر باشد، هنجارهای گروهی در برابراین پدیده تغییر ایستادگی می نماید.
۴ – تهدید نفوذ متخصصین
امکان دارد تغییر در الگوی سازمانی، تخصص و مهارت گروههای متخصص را مورد تهدید قرار داده و از نفوذ آنها در سازمان بکاهد. مثلاً سیستمهایی اطلاعات مدیریت و دست یابی مستقیم مدیران به اطلاعات به نوعی ارائه خدمات این دسته افراد مورد تهدید قرار گیرد.
۵ – تهدید قدرت مدیران
ارائه شیوه های تصمیم گیری مشارکتی و یا گروههای کاری مستقل نمونه هایی از تغییرات است که قدرت سرپرستان و مدیران را بخصوص در میان رده های میانی سازمان مورد تهدید قرار دهد.
 
منابع مقاومتهای سازمانی در برابر پدیده تغییر

راهکارهای کاهش مقاومت در برابر تغییر
۱ – مشورت: هنگامی استفاده می شود که افرا سازمان دارای اطلاعات مناسبی باشند که این اطلاعات می تواند ناشی از میزان تخصص و مهارتها و تجربه های کاری آنها باشد.
حسن: دخالت کارکنان در تغییر    
عیب: اطلاعات اشتباه مبنای مسیر تغییر را منحرف می کند.
۳ – مشارکت: هنگامی که مدیر احساس کند کارکنان از تعهد لازم برای تصمیم گیری برخوردارند که در صورت مهیا بودن شرایط مثمرثمر ترین روش برای ایجاد تغییر می باشد.
۴ – ایجاد از طریق اعمال زور و اجبار:
هنگامی که مدیر نتواند از طرق ذکر شده تغییرات ایجاد کند، این راهکار بخصوص هنگامی که نیاز به تغییر فوری و سریع وجود دارد روش استفاده از آن نتیجه بخش خواهد بود.
حسن: صرف زمان کمتر
عیب: احتمال عصیان افراد سازمانی در برابر تغییر
سبکهای اعمال قدرت جهت تغییر
طیف فشار قدرت از بیشترین قدرت مدیر تا بیشترین قدرت کارکنان گستردگی دارد.
۱ – قدرت یکجانبه (ایجاد تغییر با اعمال قدرت مدیر)
۲ – اعمال قدرت تفویض شده (اختیار تصمیم گیری برای تغییر از طرف مدیر به زیر دستان تفویض می شود).
۳ – تلفیقی از سبکهای بالا: افراد با توجه به تجربه کاری برای تصمیم گری فراخوانده شده و مدیر با توجه به نظرات کارکنان تصمیم نهایی را اتخاذ می نمایند.