منو اصلي

    صفحه اصلي
    دانشنامه بزرگ تک کتاب
    جستجو در تك بوك
    كتابخانه تك كتاب
    انجمن تك بوك
    مقالات سايت
    آموزش تصویری دانلود کتاب ها


    فيلمنامه و نمايشنامه
    موضوعات كتاب ها:
    كتاب داستان و رمان
    كتاب پزشكي
    دانلود كتاب تاريخي
    کتاب اجتماعي سياسي
    دانلود كتاب كودكان
    كتاب علوم غريبه
    كتاب علمي دانشگاهي
    دانلود كتاب موفقيت
    كتاب تجارت الكترونيك
    دانلود كتاب كامپيوتر
    آموزش زبان خارجي
    كتاب متفرقه
    دانلود كتاب مذهبي
    دانلود كتاب شعر
    دانلود كتاب ادبيات
    دانلود كتاب ورزشي
    دانلود كتاب هنر
    كتاب جغرافيا و نقشه
    كتاب بانوان و زيبايي
    كتاب نقد و بررسي
    فيلمنامه و نمايشنامه
    كتاب مديريت
    كتاب زبان اصلي
    دانلود كتاب صوتي
    كتاب گوشي موبايل
    كتاب فلسفه و منطق
    كتاب رشته برق
    بازي شطرنج آنلاين
    تست هوش آنلاين

    نقشه سايت
    نظر سنجی
    آمار بازدید
    آرشیو اخبار
    ارتباط با سایت
    برترین ها
    آخرين كتاب ها
    تنظیمات کاربری
    دریافت فایل

    ليست كابران



    خروجي تك كتاب
    rss takbook
    خروجي برترين كتاب ها
    خروجي آخرين كتاب ها
    خروجي دانلود رايگان

    بزرگترین فروشگاه آنلاین

    برترین کتابها

    » دانلود کتاب اشعار سهراب سپهری برای موبایل
    » دانلود کتاب آموزش فتوشاپ بصورت تصویری
    » دانلود کتاب آموزش گام به گام بورس
    » دانلود کتاب آموزش تصویری پاورپوینت powerpoint 2007
    » دانلود کتاب آموزش ساخت کاردستی
    » دانلود کتاب آموزش مسائل زناشويي - جلد3
    » دانلود کتاب رمان ایرانی عاشقانه عشق پنهان
    » دانلود کتاب آموزش آشپزي - شيريني كيك دسر
    » دانلود کتاب آموزش روابط زناشویی توسط دکتر مجد
    » دانلود کتاب آموزش گرامر زبان انگلیسی
    » دانلود کتاب آموزش اکسل 2007 - Exel 2007
    » دانلود کتاب آموزش کامل ویندوز 7
    » دانلود کتاب نقشه جهان بصورت كامل
    » دانلود کتاب نقشه تهران
    » دانلود کتاب شناخت كامل داروها
    » دانلود کتاب آموزش جامع اکسل 2010 excel
    » دانلود کتاب آموزش عکاسی
    » دانلود کتاب شاهد بازی در ادبیات فارسی
    » دانلود کتاب مفاتيح الجنان
    » دانلود کتاب اصول حسابداری 1
    » دانلود کتاب آموزش جامع سی شارپ #C
    » دانلود کتاب صد سال تنهایی - گابریل گارسیا مارکز
    » دانلود کتاب داستانهاي هزار و يك شب
    » دانلود کتاب زیبایی و آرایش
    » دانلود کتاب آموزش HTML بصورت كامل با دهها مثال و فلش

    ارسال کتاب برای انتشار

    نویسندگانی که قصد انتشار کتابشان در تک بوک دارند یک نسخه الکترونیک آن به همراه توضیحاتی از کتاب به ایمیل زیر ارسال تا بررسی شود.
    takbook.com[at]gmail.com
    کتاب های ارسالی در چهارچوب قوانین جاری جمهوری اسلامی ایران باشد.
    تعریف مدیریت
    فرایند مدیریت




    v:* {behavior:url(#default#VML);} o:* {behavior:url(#default#VML);} w:* {behavior:url(#default#VML);} .shape {behavior:url(#default#VML);} Normal 0 false false false EN-US X-NONE FA MicrosoftInternetExplorer4 st1:*{behavior:url(#ieooui) } <!-- /* Font Definitions */ @font-face {font-family:Wingdings; panose-1:5 0 0 0 0 0 0 0 0 0; mso-font-charset:2; mso-generic-font-family:auto; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:0 268435456 0 0 -2147483648 0;} @font-face {font-family:"Cambria Math"; panose-1:2 4 5 3 5 4 6 3 2 4; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:roman; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:-1610611985 1107304683 0 0 159 0;} @font-face {font-family:Tahoma; panose-1:2 11 6 4 3 5 4 4 2 4; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:swiss; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:1627400839 -2147483648 8 0 66047 0;} @font-face {font-family:"B Mitra"; mso-font-alt:"Courier New"; mso-font-charset:178; mso-generic-font-family:auto; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:8192 -2147483648 8 0 64 0;} @font-face {font-family:Yagut; mso-font-alt:"Courier New"; mso-font-charset:178; mso-generic-font-family:auto; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:8192 0 0 0 64 0;} @font-face {font-family:"B Lotus"; mso-font-alt:"Courier New"; mso-font-charset:178; mso-generic-font-family:auto; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:8192 -2147483648 8 0 64 0;} /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; margin:0cm; margin-bottom:.0001pt; text-align:right; mso-pagination:widow-orphan; direction:rtl; unicode-bidi:embed; font-size:12.0pt; font-family:"Times New Roman","serif"; mso-fareast-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-language:FA;} h1 {mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-link:"Heading 1 Char"; mso-margin-top-alt:auto; margin-right:0cm; mso-margin-bottom-alt:auto; margin-left:0cm; mso-pagination:widow-orphan; mso-outline-level:1; font-size:11.5pt; font-family:"Tahoma","sans-serif"; color:black; mso-bidi-language:AR-SA; font-weight:bold;} h2 {mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-link:"Heading 2 Char"; mso-margin-top-alt:auto; margin-right:0cm; mso-margin-bottom-alt:auto; margin-left:0cm; mso-pagination:widow-orphan; mso-outline-level:2; font-size:10.5pt; font-family:"Tahoma","sans-serif"; color:black; mso-bidi-language:AR-SA; font-weight:bold;} p.MsoFooter, li.MsoFooter, div.MsoFooter {mso-style-unhide:no; mso-style-link:"Footer Char"; margin:0cm; margin-bottom:.0001pt; text-align:right; mso-pagination:widow-orphan; tab-stops:center 207.65pt right 415.3pt; direction:rtl; unicode-bidi:embed; font-size:12.0pt; font-family:"Times New Roman","serif"; mso-fareast-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-language:FA;} a:link, span.MsoHyperlink {mso-style-unhide:no; color:blue; text-decoration:underline; text-underline:single;} a:visited, span.MsoHyperlinkFollowed {mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; color:purple; mso-themecolor:followedhyperlink; text-decoration:underline; text-underline:single;} p {mso-style-unhide:no; mso-margin-top-alt:auto; margin-right:0cm; mso-margin-bottom-alt:auto; margin-left:0cm; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:"Times New Roman","serif"; mso-fareast-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-language:AR-SA;} span.Heading1Char {mso-style-name:"Heading 1 Char"; mso-style-unhide:no; mso-style-locked:yes; mso-style-link:"Heading 1"; mso-ansi-font-size:11.5pt; mso-bidi-font-size:11.5pt; font-family:"Tahoma","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Tahoma; mso-hansi-font-family:Tahoma; mso-bidi-font-family:Tahoma; color:black; mso-font-kerning:18.0pt; mso-bidi-language:AR-SA; font-weight:bold;} span.Heading2Char {mso-style-name:"Heading 2 Char"; mso-style-unhide:no; mso-style-locked:yes; mso-style-link:"Heading 2"; mso-ansi-font-size:10.5pt; mso-bidi-font-size:10.5pt; font-family:"Tahoma","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Tahoma; mso-hansi-font-family:Tahoma; mso-bidi-font-family:Tahoma; color:black; mso-bidi-language:AR-SA; font-weight:bold;} span.FooterChar {mso-style-name:"Footer Char"; mso-style-unhide:no; mso-style-locked:yes; mso-style-link:Footer; mso-ansi-font-size:12.0pt; mso-bidi-font-size:12.0pt;} .MsoChpDefault {mso-style-type:export-only; mso-default-props:yes; font-size:10.0pt; mso-ansi-font-size:10.0pt; mso-bidi-font-size:10.0pt;} @page Section1 {size:595.3pt 841.9pt; margin:72.0pt 89.85pt 72.0pt 89.85pt; mso-header-margin:35.45pt; mso-footer-margin:35.45pt; border-top:ridge; border-left:ridge; border-bottom:groove; border-right:groove; border-color:windowtext; border-width:6.0pt; mso-border-top-alt:three-d-emboss; mso-border-left-alt:three-d-emboss; mso-border-bottom-alt:three-d-engrave; mso-border-right-alt:three-d-engrave; mso-border-color-alt:windowtext; mso-border-width-alt:6.0pt; padding:24.0pt 24.0pt 24.0pt 24.0pt; mso-paper-source:0; mso-gutter-direction:rtl;} div.Section1 {page:Section1;} /* List Definitions */ @list l0 {mso-list-id:341319076; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:-316404914 1047959540 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693 67698689 67698691 67698693;} @list l0:level1 {mso-level-start-at:14; mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:-; mso-level-tab-stop:36.0pt; mso-level-number-position:left; text-indent:-18.0pt; font-family:"Times New Roman","serif"; mso-fareast-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-font-family:"B Lotus";} @list l1 {mso-list-id:1443259369; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:1249014896 67698705 67698713 67698715 67698703 67698713 67698715 67698703 67698713 67698715;} @list l1:level1 {mso-level-text:"%1)"; mso-level-tab-stop:36.0pt; mso-level-number-position:left; text-indent:-18.0pt;} @list l2 {mso-list-id:2051489731; mso-list-type:hybrid; mso-list-template-ids:-737148086 67698703 67698713 67698715 67698703 67698713 67698715 67698703 67698713 67698715;} @list l2:level1 {mso-level-tab-stop:36.0pt; mso-level-number-position:left; text-indent:-18.0pt;} ol {margin-bottom:0cm;} ul {margin-bottom:0cm;} --> /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Times New Roman","serif";} مقدمه

    ظهورسازمانهای اجتماعی وگسترش روزافزون انها یکی از خصیصه های بارز تمدن بشری است .
    وبه این ترتیب وبا توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگیها و نیازهای خاص هر جامعه هر روز بر تکامل و توسعه این سازمانها افزوده می شود .بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است . یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا انجا درست قلمداد میکند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و اسایش را به بوجود اورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج ان است نه شیوه انجام ان عمل.   تعریف مدیریت مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.   واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .» نظریه نقشهای مدیریتی جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد . آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی » را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد . زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی،صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند . که شامل خرده سیستم های انسانی ، اجتماعی ، اداری ، ساختاری ، اطلاعاتی ، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است . ادریزس این چنین استدلال می کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی ، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد . مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی ،در وسط میانی ، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی ،این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود . و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند. مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر  سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .   هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می شود .   ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .   خلاقیت مدیران هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید . تداوم حیات سازمان ها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمان ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود . چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟ هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابرین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها و الگو های زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکر های نو در عمل را می توان دو برابر افزایش داد.   مدیریت موفق و مؤثر مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . « ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود20الی 30 درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با 80 الی 90 درصد توانای خود، کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسر حقوق و .... فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند 80الی 90درصد توانای های افراد را به کار گیرد .

    چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟ برای موفق و مؤثر بودن ، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر مؤثر نیاز به توانای های فنی ، انسانی ادراکی ، طراحی و حل مسائل دارد . یک مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد. پاداش های سازمانی (اضافه حقوق ، ارتقاء و ...) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد . یکی دیگر از موفقیت ، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانای های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می اورد . بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد .


    برنامه ریزی هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.   تعریف برنامه ریزی برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد ».

    فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی فلسفۀبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند».
    سازماندهی انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و ... پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند .

    تعریف سازماندهی سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .   انواع مختلف سازماندهی روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی
    سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .   تعریف سازمان رسمی : در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .     تعریف سازمان غیر رسمی :   دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد . برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز» وظايف مديريت مديريت منابع انسانى، از مديريت امورى بحث مى‏كند كه به انسان منتهى مى‏شود؛ مانند گزينش فرد، آموزش، حقوق و دست‏مزد، پاداش و تنبيه او؛ اما در مبحث وظايف مديريت، مستقيماً از انسان بحث نمى‏شود، بلكه از امورى بحث مى‏شود كه وظيفه مدير است؛ مانند برنامه‏ريزى و كنترل برنامه‏ها، سازماندهى و بودجه بندى. البته بخش سومى نيز از مباحث مديريت، تحت عنوان «رفتار سازمانى» مطرح است كه موضوعاتى هم‏چون انگيزش، رهبرى و قدرت در آن مطرح مى‏شود؛ ولى اين تحقيق به همان دو بخش اكتفا مى‏كند؛ زيرا آن دو را براى ايفاى حق، كافى مى‏داند. - وظايف مديريت چيست؟ مقدمه: مكاتب مديريت، شامل دوران‏هاى زير مى‏شود: الف. دوران قبل از مديريت علمى‏ ب. دوران مديريت‏هاى كلاسيك‏ ج. مكتب روابط انسانى‏ د. تركيبى از ب و ج.   دانش مديريت و فن اداره، مانند هر انديشه ديگر، در حال تطور و تكامل است. در دوران پيش از مديريت‏هاى علمى، مديريت‏ها به شكل فطرى و بدون فرمول‏هاى مدون و مبين بود؛ مانند واحدهاى تجارى در زمان چينيان و روميان كه داراى يك نوع بينش مديريتى ساده بودند. با ظهور فردريك تيلور، دوران مديريت علمى آغاز شد،(5) كه به پدر مديريت علمى معروف شد و در اوايل قرن حاضر، نوشته‏هايش در باره نظريه مديريت، خوانندگان بسيار داشت. مبناى مديريت وى بر اساس فناورى بود. به گمان وى بهترين راه افزايش بازده، بهبود فنون و روش هايى بود كه كارگران به كار مى‏برند. او افراد را ابزار مى‏دانست و در طرح او بيش‏تر به نيازهاى سازمانى توجه مى‏شد، نه به نيازهاى افراد. بعدها التون مايو ظهور كرد و نهضت «روابط انسانى» را در فاصله سال‏هاى  1920  تا  1930  ميلادى مطرح و جانشين آراى تيلور كرد. او و پيروانش مى‏گفتند كه غير از اين‏كه بايد بهترين روش‏هاى فناورى را براى افزايش بازده مورد توجه قرار داد، بايد به روحيات و امور انسانى نيز توجه كرد. آنان ادعا مى‏كردند كه روابط انسانى بر روابط فناورى و كارى ترجيح دارد و اين را از آزمايش‏هاى معروف به «هاتورن» به دست آورده بودند. پيش از التون مايو و پس از فردريك تيلور، دوران مكاتب نظرى مديريت بود كه حدود پنجاه سال به درازا كشيد و بوروكراسى وبر و اصول‏گرايى فايول، شاخص‏ترين آن‏ها است. برخى تكنوكراسى فردريك تيلور را از زمره اين مكاتب شمرده‏اند. ولى به نظر مى‏آيد كه نظريات مديريت، بسيار بيش‏تر و نامنظم‏تر از اين باشد، به گونه‏اى كه به نظر بعضى از صاحب‏نظران علم مديريت، جنگلى از نظريه‏ها است و به نظر بعضى، از علوم ناموفق است. حال چگونه مى‏توان در اين جنگل نظريه و علم ناموفق، به اصولى ثابت دست يافت كه مورد اتفاق باشد تا بتوانيم از آن‏ها به عنوان اصل موضوعى استفاده كنيم؟ بايد گفت كه رهبر اصول‏گرايان، كه كارش تأسيس اصل در علم مديريت و سازمان است و اصول او در اين علم، معروف است و او را پدر اصول‏گرايان اين علم مى‏دانند، يعنى هنرى فايول مى‏گويد كه من دراطلاق كلمه «اصل »ترديد دارم و اين اصول، راهنماى عمل است، نه قانون. او مى‏افزايد كه اصول مديريت، بيش‏تر از قوانين طبيعى، در معرض تغيير و تبدل قرار دارند و تا زمانى قابل پيروى هستند كه بر اساس منطقى صحيح و قابل توجيه، از آن روى گردانده شود. وقتى رهبر اصول‏گرايان، چنين عقيده‏اى در باره اصول دارد، پس دل بستن به اين جنگل و به چنگ آوردن اصل از آن، روا نيست؛ اما با وجود اين، به اصول او توجه مى‏كنيم. فايول ضمن بيان اين واقعيت كه هيچ چيز در مديريت، مطلق نيست، روش‏ها و فنونى را كه در تجربه بدان‏ها رسيده بود و آن‏ها را در تقويت پيكره سازمان يا انجام وظايف مديريت، مفيد مى‏ دانست، به عنوان اصول چهارده گانه مديريت ارائه داد: تقسيم كار، اختيار، انضباط، وحدت فرماندهى، وحدت مديريت، وابستگى منافع فردى به هدف كلى، جبران خدمات كاركنان، تمركز، سلسله مراتب، نظم، عدالت، ثبات، ابتكار عمل و احساس يگانگى. او اصول بالا را در سال  1916  ميلادى در كتابى به نام اصول فن اداره اعلام كرد. بعدها افرادى مانند ارويك و گيوليك به آرايش اصول ياد شده پرداختند و هم از تعداد آن‏ها كاستند و هم براى آن‏ها علامت اختصارى قرار دادند. واژه «POSDCROB» نشانه هفت عنوان (برنامه‏ريزى، سازماندهى، كارگزينى، هدايت، هماهنگى، گزارش‏دهى و بودجه‏بندى) است. دانشمندان امروزين مديريت، بر سه اصل معتقد و متفق شده‏اند كه عبارتند از: برنامه‏ريزى، سازماندهى و كنترل. وى مى‏افزايد كه هماهنگى، ركنى از سازماندهى است و استقلالى در عرض آن ندارد و از اين رو، نيازى به ذكر آن به عنوان يك اصل نيست؛ زيرا مديريت، همان هماهنگى است. برخى به اين اصول، انگيزش يا رهبرى را نيز افزوده‏اند. از مجموع آن‏چه گذشت، دانسته شد كه اتفاق و اتحادى در زمينه اصول مديريت و تعداد آن‏ها وجود ندارد. با وجود اين، در يك جمع‏بندى نهايى شايد بتوان وحدتى را براى عناوين پنج گانه زير تصوير كرد: برنامه‏ريزى، سازماندهى، هماهنگى، رهبرى (انگيزش) و كنترل (نظارت). بيش‏تر علماى مديريت، به اين اصول پاى‏بند هستند. نويسنده نيز با پژوهشى كه كرده است، اين امر را تأييد مى‏كند و معتقد است كه در يك روند كلى، از دوران بى‏اصلى به اصول‏گرايى انبوه و سرانجام، به اصول تقريباً متسالم بالا رسيده است كه مى‏توان بر آن، تكيه و اعتماد كرد. اين اصول، در حقيقت، وظايف مديريت هستند كه بخش دوم اين تحقيق را تشكيل مى‏دهند. البته وظيفه هماهنگى، در ذيل سازماندهى طرح مى‏شود. روند تكامل مديريت مطالعه سير تكاملي مديريت از گذشته تا كنون, نشان‌دهنده روند تغيير نوع تفكر بشر است. روزي پول و ثروت حرف اول و آخر را مي‌زد, اما امروز فكر و انديشه. روزي فقط خروجي اهميت داشت اما امروز منابع انساني داخل مجموعه و مشتري. مشاهده و بررسي اين روند, حاوي درس‌هاي بسيار ارزنده‌اي براي ما است. اينكه بدانيم كجا هستيم و چقدر فاصله داريم. ظهور مديريت انسان از اولين روزهاي خلقت خود با مفهوم مديريت همراه بوده است. اما براي اولين بار اين چيني‌ها بودند كه در حدود  1100  سال قبل از ميلاد مسيح, به صورت سازمان‌يافته چهار وظيفه مديريتي برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, رهبري و كنترل را تجربه كردند. بعد از آنان نيز ايرانيان, مديريت را  با تجربيات و نگرش‌هاي خود آزمودند. در حدود سال‌هاي  350  تا  400  قبل از ميلاد, يونانيان مديريت را به عنوان يك هنر متمايز تشخيص داده و رويكردي علمي را براي آن ابداع نمودند. در آغاز قرن بيستم, مديريت به عنوان يك رشته و مقوله رسمي و ساخت‌يافته مطرح شد.  اولين مفاهيم مديريت و تاثيرات آنان : اولين مقولات كليدي كه باعث تعويق رشد و شكوفايي كسب‌وكارهاي گذشته مي‌شدند ارتباطات و حمل‌ونقل بوده‌اند. به مرور زمان و با تسهيل و بهبود اين دو,  شركت‌ها مسير رشد خود را با شتاب در پيش گرفتند و هر روز پيچيده‌تر شدند. در چنين شرايطي كوچكترين ارتقا و بهبودي در شگردهاي مديريتي باعث بروز تغييرات قابل‌توجه‌اي در كميت و كيفيت توليدات مي‌شد. ظهور عوامل ذيل در اين عرصه,‌ نقشي كليدي در رشد شركت‌ها و سازمان‌ها بازي نمود: 1. ظهور مفهوم ”اقتصاد مقياس“ (يعني كاهش هزينه متوسط توليد در ازاي افزايش حجم كل توليد) مديران بسياري را براي ايجاد رشد هرچه بيشتر برانگيخت. 2. انقلاب صنعتي باعث شد تا به مسايل و مشكلات مديريت (به ويژه كارآيي, فرآيندهاي توليد, و كاهش هزينه‌ها) به صورت جدي‌تر و برمبناي تفكر سيستماتيك پرداخته شود.   رويكردهاي كلاسيك دوره مابين سال‌هاي اواسط قرن نوزدهم تا اوايل دهه  1950  ميلادي را مي‌توان دوره كلاسيك دانست. از مهمترين رويكردهاي متولدشده در اين دوره مي‌توان به مديريت سيستماتيك, مديريت علمي, مديريت اجرايي (يا اداري), مبحث روابط انساني, و ديوان‌سالاري (تشريفات اداري) اشاره كرد.  الف. مديريت سيستماتيك: در طول قرن نوزدهم, رشد كسب‌وكارهاي آمريكايي بر محور ساخت و توليد متمركز بود. در همين راستا: 1.  اكثر وظايف سازماني تقسيم شده و توسط افراد متخصص انجام مي‌شدند. 2.  در رويكرد سيستماتيك تلاش شد تا با تدوين رويه‌ها و فرآيندهاي بسيار مشخص براي امور, هماهنگي كارها تصمين گردد. براي برآوردن اين هدف:        الف. وظايف و مسؤوليت‌ها به صورت دقيق و كامل تعريف مي‌شدند.        ب. فنون استانداردشده‌اي براي انجام وظايف در نظر گرفته شد.        ج. ابزارهاي خاصي براي جمع‌آوري, بكارگيري, انتقال و تحليل اطلاعات ابداع شد. د. براي تسهيل هماهنگي‌ و ارتباطات داخلي, سيستم‌هاي حسابرسي هزينه, حقوق و كنترل      توليد ايجاد شدند. ب. مديريت علمي: دومين رويكرد مديريتي را فردريك تيلور ابداع كرد كه آن را به نام مديريت علمي مي‌شناسيم. اين رويكرد مدعي بكارگيري روش‌هاي علمي در تحليل كارها و تعيين نحوه انجام و تكميل وظايف توليد به صورت كارآمد است. تبلور چهار اصل را براي مديريت علمي برشمرد: 1. مديريت بايد براي هر بخش از كار افراد, رويكردي دقيق و علمي را خلق كند تا بتوان اصول راهنماي كلي و صريحي‌ را جايگزين آنها نمود (چيزي نامشخص و به صورت ضمني باقي نماند). 2. مديريت بايد افراد را به صورت علمي انتخاب كرده, آموزش داده و آماده كار نمايد بطوريكه هر شخصي دقيقاً شغل مناسب خود را داشته باشد. 3. مديريت بايد به‌گونه‌اي با كاركنان همكاري و همياري نمايد كه بتوان از هماهنگي مشاغل با طرح‌ها و اصول, اطمينان حاصل نمود. 4. مديريت بايد تضمين نمايد كه كار و مسؤوليت كاركنان و مديران, به طور مساوي تقسيم شده است.  ج. مديريت اجرايي (اداري): رويكرد مديريت اجرايي بر غلبه نگاه مديران ارشد در كل سازمان تاكيد دارد و مدعي است مديريت, يك حرفه است و قابل آموزش است. هنري فايول, يك مهندس معدن و مدير اجرايي فرانسوي, كتابي را منتشر كرد كه در آن به شرح تجربيات مديريتي خود پرداخت. فايول, 5  كاركرد و  14  اصل براي مديريت برشمرد. اين  5  كاركرد عبارتند از: برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, فرماندهي, هماهنگ‌سازي, و كنترل.   چهارده اصل مديريتي فايول بدين شرح‌اند: 1. تقسيم كار: كارها را به وظايف تخصصي تقسيم نموده و مسؤوليت‌ها را به افراد مشخصي واگذار نماييد. 2. تفويض اختيار: مسؤوليت و اختيار را با هم واگذار نماييد. 3. انتظام: انتظارات را به طور شفاف مشخص نموده و متخلفان را مجازات نماييد. 4. وحدت فرماندهي: بايد هر كارگر يا كارمندي فقط و فقط به يك مدير (ناظر) مرتبط گردد. 5. وحدت سمت‌وسو: بايد تمامي امور كاركنان بر كسب اهداف سازماني متمركز باشند. 6. هضم نفع شخصي در نفع جمعي: بايد منافع عمومي (جمعي) رجحان داشته باشند. 7. پاداش‌: بايد به صورت سيستماتيك از اقدامات و فعاليت‌هاي همسو با جهت سازمان, تقدير نمود. 8. تمركزگرايي: بايد اهميت نقش‌هاي ارشديت و زيردستي (فرمانبرداري) مشخص گردد. 9. سلسله‌مراتب: ارتباطات را از طريق زنجيره (نردبان) فرماندهي دنبال نماييد. 10. نظم: مشاغل و اصول كاري را به‌گونه‌اي مناسب سروسامان دهيد, چون پشتيبان حركت و سمت‌وسوي سازمان هستند. 11. برابري: وجود اصول و نظم عادلانه و منصفانه باعث افزايش مشاركت كاركنان مي‌شود. 12. امنيت شغلي: وفاداري و عمر خدمت كاركنان را افزايش دهيد. 13. ابتكار عمل: كاركنان را به‌گونه‌اي تشويق كنيد كه خودشان در راستاي مقاصد سازمان عمل نمايند. 14. روح كار گروهي: يكپارچگي بين منافع و علايق كاركنان و مديران را ارتقا دهيد.   د. روابط انساني: اين رويكرد كوشيده است تا چگونگي تعامل فرآيندهاي روانشناسانه و اجتماعي افراد با شرايط كاري‌شان را (در راستاي ارتقاي عملكرد) درك نمايد. رويكرد روابط انساني, اولين رويكرد عمده‌اي است كه بر روابط كاريِ غيررسمي و ارضاي كاركنان متمركز شد. مطالعات هاوتورن, سري آزمايشاتي است كه از سال  1924  تا  1932  انجام شدند. در اولين مرحله از اين آزمايشات (آزمايش روشنايي), شرايط كاري مختلف, بويژه روشنايي كارخانه, تغيير داده مي‌شدند تا تاثيرات آنها بر بهره‌وري مشخص گردد. محققان به اين نتيجه رسيدند كه كارگران در برابر پژوهشگراني كه ناظر آنان بوده‌اند واكنش نشان داده و متفاوت عمل كرده‌اند. اين واكنش به اثر هاوتورن معروف شد. اين نتيجه‌گيري, محققان را به اين باور رسانيد كه بهره‌وري بيش از آنكه متاثر از عوامل فيزيكي يا ملموس باشد متاثر از عوامل روانشناسانه و اجتماعي است. طرفداران نظريه روابط انساني معتقدند مديران بايد بيش از گذشته به رفاه, انگيزش و ارتباطات كاركنان بپردازند. پژوهشگر ديگر حوزه روابط انساني آبراهام مازلو است. مازلو در سال  1943  مدعي شد كه انسان‌ها داراي  5  سطح از نياز هستند. پايه‌اي‌ترين نيازها, نيازهاي فيزيكي افراد همچون غذا, آب و سرپناه است, و بالاترين سطح نيازهاي او, خوديابي يا ارضاي شخصي است. مازلو بيان داشت كه مردم از ارضاي نيازهاي سطح پايين خود شروع كرده و به مرور به سطوح نياز بالاتر دست مي‌يابند.   و. ديوان‌سالاري: ماكس وِبِر, جامعه‌شناس, حقوق‌دان و تاريخ‌شناس آلماني, در كتاب معروف خود ”نظريه سازمان‌هاي اجتماعي و اقتصادي“ نشان داد كه چگونه مديريت مي‌تواند كارآمدتر و منسجم‌تر عمل نمايد: 1.  وِبِر اعتقاد داشت ساختارهاي ديوان‌سالارانه مي‌توانند تغييرات ناشي از تفاوت مهارت‌ها, تجربيات و اهداف مديران يك سازمان واحد را از ميان بردارند. 2. برطبق نظريه وِبِر, ديوان‌سالاري مقوله‌اي بسيار بااهميت است چون سازمان‌هاي بزرگ را قادر به انجام انبوه فعاليت‌هاي روزمره‌شان (كه براي حيات‌شان ضروري است) مي‌نمايد.    رويكردهاي نوين از جمله رويكردهاي نوين در مديريت مي‌توان به مديريت كمي,‌ رفتار سازماني, نظريه سيستم‌ها, و نگرش احتمالي اشاره كرد. الف. مديريت كمـّي: اين رويكرد بر كاربرد تحليل‌هاي كمـّي بر تصميمات و مسايل مديريتي تاكيد دارد. مديريت كمـّي مديران را قادر مي‌سازد تا برپايه مدل‌هاي رسميِ رياضيِ يك مساله, تصميم‌گيري نمايند. كامپيوترها توسعه اين‌گونه روش‌هاي كمـّي خاص را تسهيل نموده‌اند. از جمله آنها مي‌توان به فنوني همچون نظريه تصميم آماري, برنامه‌ريزي خطي, نظريه صف, شبيه‌سازي, پيش‌بيني, مدل‌سازي دارايي‌ها, مدل‌سازي شبكه‌اي و تحليل سربه‌سري اشاره كرد.  ب. رفتار سازماني: اين رويكرد بر مطالعه و تعيين فعاليت‌هاي مديريتي‌اي كه باعث ارتقاي اثربخشي كاركنان, از طريق درك طبيعت پيچيده فرآيندهاي فردي, گروهي و سازماني مي‌شوند, متمركز است. رفتار سازماني به كمك رشته‌هاي مختلف (همچون روانشناسي و جامعه‌شناسي) به توضيح رفتار افراد در شغل خود مي‌پردازد. نظريه ايكس و ايگرگ آقاي داگلاس مك‌گروگر بيانگر گذار به سمت روابط انساني است. بر طبق ايده مك‌گروگر, مديران نظريه ايكس فرض مي‌كنند كاركنان‌شان, افرادي تنبل و غيرمسؤول هستند كه نيازمند نظارت دائمي و انگيزش بيروني (در جهت حصول اهداف سازماني) هستند. در مقابل مديران نظريه ايگرگ,‌ معتقدند كاركنان (ذاتاَ) قصد كاركردن دارند و خودشان قادر به هدايت و كنترل خويش هستند. از جمله ديگر صاحبنظران در زمينه رفتار سازماني مي‌توان به كريس آرجيريس (كه استقلال‌عمل و مشاغل بهتر براي كاركنان را پيشنهاد مي‌دهد) و رنيس ليكرت (كه بر ارزش مديريت مشاركتي تاكيد داشت) اشاره كرد.  ج. نظريه سيستم‌ها: به طور كلي رويكردهاي كلاسيك موردانتقاد واقعند, چون اولاَ‌ روابط مابين سازمان و محيط خارجي آن را در نظر نمي‌گرفتند, و ثانياَ اينكه معمولاَ‌ بر بعد خاصي از سازمان متمركز شده يا كاركنان آن را همچون هزينه ديگر ملاحظات مي‌انگارند. د. نگرش احتمالي: اين نگرش برمبناي ايده‌هاي نظريه سيستم‌ها, اصول جهاني مديريت را رد كرده و بيان مي‌دارد كه عوامل متنوعي (هم داخل و هم خارج سازمان) ممكن است بر عملكرد سازمان تاثير گذارند. بنابراين يك روش بهينه براي مديريت و سازمان‌دهي وجود ندارد, چون شرايط تغيير كرده و پيشامد‌هايي رخ مي‌دهند.   خصايص موقعيتي (موقتي) را احتمالات مي‌ناميم. احتمالات از اين قرارند: 1. پيشامدهاي رخ‌دهنده در محيط خارجي سازمان 2.  نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان 3.  ارزش‌ها, اهداف و ديدگاه‌هاي مديران و كاركنان سازمان 4. نوع وظايف, منابع و فناوري‌هايي كه سازمان بكار مي‌گيرد. يك مدير مي‌تواند با نظر بر اين احتمالات, وضعيت را مشخص كرده و استراتژي رقابتي,‌ ساختار سازماني, يا فرآيند مديريتي مناسب را در مواجهه با پيش‌آمدها برگزيند. مديريت كنترل كيفيت جامع (TQM ) Total Quality Management الزامات مديريت كيفيت جامع : تعيين الزامات سيستم وچگونگي اجراي آن ،درسازمانهاي توليدي وخدماتي بزرگترين مشكلي است كه مديران اين واحدها باآن روبرو مي باشند . اجراي صحيح TQM  درهر سازمان ،بدون توجه به فرهنگ سازماني ومديريتي آن سازمان كاري است بس دشوار ودربعضي موارد غيرممكن . به عبارتي اين سيستم آميزه اي است از دادن اختيار واعتماد به نيروي انساني وتوسعة فرهنگ مشاركت جهت تحقق خود كنترلي درسازمان ،با هدف بهبود مستمر فرايند عمليات ومحصول .بنابراين نظر به اهميت نقش مديران ارشد ،مديران مياني وسرپرستان درپيشبرد اهداف وبرنامه هاي اجرايي نظام كيفيت جامع ولزوم كسب حمايتهاي مادي ومعنوي از آنها براي اجراي تغييرات وجلوگيري از هرگونه واكنش منفي ،اولين گام درجهت اجراي كيفيت جامع آشنايي وآموزش مديران وايجاد تعهد والتزام عملي آنها ( Management Commitment  ) به اجراي TQM  در سازمان مي باشد. جهت نيل به هدف فوق اقدامات زير بطور خلاصه ضروري بنظر مي رسد : *  معرفي فلسفه مديريت كيفيت جامع براي مديران ارشد و مياني . *  ايجاد اطمينان خاطر براي مديريت عالي ومياني سازمان ، كه تحقق اهداف سيستم TQM  براي سازمان مفيد و ضروري است. *  آشنايي مديران با مفاهيم كليدي در كيفيت جامع. *  تعيين فوايد و منافع اجراي مديريت كيفيت جامع در درون وبيرون سازمان. *   تلاش در جهت افزايش آگاهي مديران عالي ، نسبت به كيفيت و سنجش مستمر تعهد آنان در رابطه با مديريت كيفيت جامع از طريق آزمونهاي آماري . تعريف گروههاي كنترل كيفيت: به گروه كوچكي از كاركنان يك مؤسسه كه به منظور حل مشكلات كاري خود (در زمينه هاي مختلف)در جلسات منظم و مستمر گردهم مي آيند،گروه كنترل كيفيت مي گويند.  وظايف گروههاي كنترل كيفيت : *   تعيين موضوع كار و يا تعديف مسئله . *   تصريح و توجيه علل انتخاب موضوع و تفهيم آن به تمامي اعضاء گروه. *   بررسي دقيق وضع موجود. *   تجربه و تحليل نقاط ضعف وقوت. *   تعيين راهكارهاي اجرايي براي حل مسئله. *   انتخاب راه حل مناسب. *   ارزيابي نتايج حاصله . *   تفكر و تعميق كار با نگرش بهبود مستمر. *   برنامه ريزي براي مسئله جديد. شوراي كيفيت : بررسي وضع موجود و ايجاد هماهنگي لازم در شناخت سازمان و تعيين نقاط قوت وضعف آن ، وطراحي واجراي سيستم مديريت كيفيت جامع ، ضرورت تشكيل شورايي به نام شورا ويا هسته كيفيت با توجه به ويژگيهاي هر سازمان را ايجاد مي كند، بطور كلي اين شورا بايد: *   داراي نفوذ و حمايت در رده هاي مختلف سازمان باشد. *   برخوردار از اختيارات لازم در امر كيفيت باشد. *   داراي قدرت و موقعيت مناسب در سازمان باشد. اعضاي شورا، عمدتاً از افرادبا تجربة بخشهاي سازمان ،در رده هاي مختلف كه مورد حمايت مديريت عالي سازمان نيز مي باشند،انتخاب مي گردند. تعداد اعضاي شورا با توجه به كوچكي يا بزرگي سازمان بين  5  تا  10  نفر عضو، كه وظيفه اصلي آن بررسي وضع موجود و تعيين مأموريت ها ،نقاط قوت ، ضعف و هدفهاي كيفي در فرايند توليد و عمايات سازمان مي باشد. مهمترين فعاليتهايي كه هسته يا شوراي كيفيت بايد به آن بپردازد عبارتنداز  : 1-   آشنايي كامل با اهداف و مأموريت هاي سازمان در راستاي كيفيت  . 2-   برنامه ريزي و آموزش فلسفه TQM  در رده هاي مختلف سازماني جهت تغيير فرهنگ موجود و اشاعه فرهنگ مشاركت  . 3-   تدوين خط مشي كيفيت  . 4-  توسعه فرهنگ مشاركت وشركت دادن پرسنل در فرايند تغيير وتحول. 5-   بررسي ارتباطات سازمان با مشتريان و تأمين كنندگان مواد اوليه  . 6-   تهيه روشها و رويه هاي نوين براي اجراي سيستم كيفيت فراگير. 7-  تعيين واحد نمونه ( Pilot  ) براي اجراي آزمايشي TQM  در يك واحد نمونه. 8-  مطالعه نتايج بدست آمده در واحد نمونه و تعيين نقاط قوت وضعف آن. 9-  اجراي سيستم TQM  در ساير واحدهايي كه در آن آمادگي لازم فراهم شده است. 10-  حفظ وارتقاء سيستم TQM  همراه با نظارت مستمر. 11- تهيه طرح جامع كيفيت فراگير ، براي تحقق اهداف بهبود مستمر در فرايند عمليات و محصول در تمامي بخشهاي سازمان  . 12- انتشار بولتن كيفيت و تبليغات در رابطه با نتايج بدست آمده در واحدهايي كه TQM  رابه اجرا درآورده اند . گروههاي كنترل كيفيت: گروههاي كنترل كيفيت،يكي از كاراترين ابزارهايي تست كه با جلب مشاركت هر چه بيشتر كاركنان،در حل مسائل و مشكلات كاري سازمان به منظور ارتقاء كيفيت وافزايش بهره وري بصورت داوطلبانه شكل مي گيرد. هسته هاي كيفيت ، فعاليتهاي خود را اولين بار در سال  1962  توسط آقاي دكتر ايشي كاوا و با حمايت اتحاديه دانشمندان ومهندسين ژاپن ( Juse  ) در جهت تحقق اهداف كيفيت و بهبودمستمر آغاز نمود واز حدود سال  1965  اين فرهنگ به غرب و بخصوص ايالات متحده امريكا راه يافت. در ايران نيز طي دهه گذشته گروههاي كنترل كيفيت در تعدادي ازكارخانجات كه بيشتر تمايل به اجراي نظام TQM  ويا سري  9000  ISO  داشتند تشكيل شده است. آشنايي با مفاهيم مديريت كيفيت كيفيت معياري است كه نشان مي دهد تا چه اندازه كالا يا خدمتي با نيازها ، خواسته ها و انتظارات مصرف كننده سازگاري و تطابق دارد . منظور از كنترل كيفيت استفاده از تمام روش ها و سيستم هايي است كه اطمينان مي دهد محصول ارائه شده براي فروش با تمام مشخصات لازم كيفيت كه توسط شركت براي هر محصول تعيين شده و همچنين با استانداردهاي كيفيت لازم از نظر قوانين مربوط براي ساخت داخل و مقررات كشور مقصد در مورادي كه كالا صادر مي گردد تطبيق نمايد . به عبارت ديگر سيستم كنترل كيفيت ، كوشش همه جانبه براي تأمين احتياجات كيفي محصول است . در نظام مديريت كيفيت فراگير،مشتري در يك زنجيرة به هم پيوسته ،نه تنها شامل خريداران محصول نهايي و يا استفاده كنندگان از خدمات شركت مي باشد ، بلكه كاركنان واحدهاي داخلي شركت در فرايند توليد و يا خدمات را نيز شامل مي شود .به بيان ديگر ، هر فرد در هر واحدي كه فعاليت مي كند داراي دو نقش است :نقش اول ارائه دهنده خدمات و يا توليد به همكار خود در يك فرايند كاري و يابه مشتري خارجي در يك فعاليت مستقل و نقش دوم ، در يافت كننده خدمات يا محصول از فرد ديگر است . كيفيت : كيفيت مجموعه اي ازخصوصيات ومشخصات يك كالاياخدمت استكه احتياجات مصرف كنندگان راباتوجه به رضايتمندي آنها تأمين كند . • كارايي مناسب • قيمت منطقي و مناسب • خدمات پس از فروش • سهولت در تعمير و نگهداري • وضع و شكل ظاهري • تحويل به موقع به مشتري • ايمني لازم • رعايت استاندارهاي عالي 8402  iso  مديريت كيفيت جامع را اينگونه تعريف مي كند :تمامي فعاليت هاي مديريتي كه خط مشي كيفيت ، اهداف و مسوليتها را تعيين نموده و انها را با عواملي چون برنامه ريزي كيفيت ، اطمينان كيفيت و بهبود كيفيت در درون نظام كيفيت به اجرا درمي آورد. خط مشي كيفيت ( QUALITY  ) : تمايلات و سمت گيري كلي يك سازمان نسبت به كيفيت كه توسط مديران سازمان به طور رسمي بيان مي گردد. برنامه ريزي كيفيت ( QUALITYPLANNING  ) : فعاليتهاي كه بر پايه اهداف و خواسته هاي كيفيتي و بكارگيري اجزاء سيستم كيفيت تدوين مي گردد. كنترل كيفيت ( QUALITY CONTORL  ) : فنون عملياتي و فعاليتهاي مناسب براي برآوردن خواسته هاي كيفي . اطمينان كيفيت ( QRANCE UALITYASSU  ) : مجموعه اقدامات برنامه ريزي شده وسيستماتيك ضروري براي فراهم آوردن اطمينان كافي از اينكه يك فعاليت يا يك خدمت خواسته هاي كيفيتي تعيين شده رابرآورده مي سازد . بهبود كيفيت ( QUALITYIMPROVEMENT  ) : اقداماتي كه در سازمان براي افزايش اثربخشي راندمان فعاليتها وفرايندها به منظور افزودن منافع سازمان ومشتريان انجام مي گردد . نظام كيفيت ( QUALITYSYSTEM  ) : ساختار سازمان ، مسئوليتها ،دستورالعملها، فرايندها ومنابع مورد نيازبراي اجراي صحيح مديريت كيفيت فراگير . بر اساس اين تعريف ،كيفيت عبارت است از تمامي فعاليتهاي انجام شده درزمينة مديريت كيفيت ،اعم از سياستهاي كيفي سازمان واهداف ومسئوليتهاي كاركنان . بنابراين انديشه كيفيت به همه فرايندهاي ساخت وعرضة كالاها وخدمات گسترش يافته وموضوع بازرسي وكنترل فراورده ها از ديد كيفي كاري ابتدايي واوليه به شمار مي رود . به عبارت ديگر مديريت كيفيت ،روند پيشگيرانه رابرانفعالي عمل كردن نسبت به كالا ياخدمت نامرغوب ترجيح داده وباپيشگيري از بوجودآمدن ضايعات موجب حذف محصول نامرغوب ازفرايند عمليات وافزايش كيفيت كالا وفرآيند مي گردد .   تاريخچه مديريت كيفيت رعايت و حفظ كيفيت به  3000  سال قبل از ميلاد بر مي گردد . در آن زمان بابلي ها از استانداردهايي براي توزين و اندازه گيري استفاده مي كردند . در اطلاعات به دست آمده ا كارگاهي ريسندگي در سال  1800  ق.م. نان مي دهد كه در اين كارگاه سه كارگر براي تهيه كتان ، سه ريسنده ، دو بافنده و يك ناظر مشغول به كار بوده اند . جمله نوشته شده روي تابلويي گلي مربوط به سال  429  قبل از ميلاد شاهدي براي قدمت تضمين كيفيت مي باشد . اين عبارت چنين است : در مورد حلقه هاي طلايي كه زمردي به روي آن نصب شده است . ضمانت مي كنيم كه براي  20  سال آينده زمرد از روي حلقه طلايي نمي افتد . اگر چنانچه قبل از پايان  2  سال زمردي از روي حلقه بيفتد بابت آن به ميزان . . . نقره به مالك غرامت خواهيم پرداخت . در قرن يازدهم ميلادي در كشور انگلستان ، قانون اصناف ، حق بازرسي كيفيت كالاي ساخته شده را به بازرسان كار مي دهد تا بدين وسيله روي كالاي خوب مهر تأييد بزنند . آزمون مرغوبيت كالا عملاً در سال  1456  ميلادي از زامان هنري ششم جهت اطمينان از كيفيت كالا در انگلستان مرسوم گرديد .   ويليام ادوارد دمينگ  (1993-1900  ) : دكتر دمينگ فعاليت خود رادر زمينه كيفيت از سال  1930پس از استخدام در اداره آمار امريكا شروع كرد . وي بعنوان يكي ازشاگردان دكتر شوهارت سعي دربكارگيري فنون آماري درسازمانها وواحدهاي توليدي واداري نمود . دمينگ سعي كرد آنچه را كه دكتر شوهارت تحت عنوان «كنترل اقتصادي در ككيفيت فراورده هاي صنعتي » مطرح نموده بود رامورد نقد وبررسي قرار داده وبه صورت كاربردي از آنها استفاده نمايد . پس از سالها كار وتلاش مستمر وي به اين نكته اشاره كرد كه اگر دليل بروز تغييرات ودگدگونيها درتوليد فراورده ها مورد شناسايي دقيق قرار گيرند امكان حذف آنها از چرخة توليد ممكن خواهد بود . دمينگ در مطالعات خود به اين نتيجه رسيد كه علل اشتباهات در چرخة توليد رابايد به دو گروه عمده تقسيم بندي نمود  : 1. علل ويژه (خاص ) كه مجموعه علتهاي ناشي از كاركرد خاص ماشين آلات تولي









    کلمات کليدي :

    © کپی رایت توسط : پايگاه دانلود رایگان کتاب (کلیه حقوق مادی و معنوی مربوط و متعلق به این سایت است.)
    برداشت مطالب فقط با اجازه کتبی و ذکر منبع امکان پذیر است .

    نوشته شده در تاریخ : 30 شهريور ماه ، 1389 (7010 مشاهده)

    [ بازگشت ]

    مرتبط با موضوع :