فرهنگ و مدیریت استراتژیك

مدیریتفرهنگ و مدیریت استراتژیک
    علم مدیریت استراتژیک گرچه به لحاظ متاثربودن از شخصیت فردی مدیران به عنوان یک فن نیز مورد بررسی قرار می‌گیرد، اما با این‌حال پرورش، شناخت و به کارگیری آن نیازمند شاخهٔ بسیار کارآمدی از علم مدیریت است که تحت عنوان مدیریت استراتژیک در سازمان شناخته می‌گردد.    
در این مقاله با ایده‌های نویسنده پیرامون ضرورت و چگونگی استراتژیک‌نمودن مدیریت فرهنگی کشور آشنا می‌شوید. علم مدیریت استراتژیک گرچه به لحاظ متاثربودن از شخصیت فردی مدیران به عنوان یک فن نیز مورد بررسی قرار می‌گیرد، اما با این‌حال پرورش، شناخت و به کارگیری آن نیازمند شاخهٔ بسیار کارآمدی از علم مدیریت است که تحت عنوان مدیریت استراتژیک در سازمان شناخته می‌گردد.
یک تفاوت اساسی میان نظام فرهنگی کشور ما با سایر کشورها وجود دارد که کار ساماندهی فرهنگ را مقوله‌ای سهل و ممتنع می‌نماید و آن این است که در بسیاری از کشورها فرهنگ (عمومی، تاریخی و دینی) در خدمت موفقیتهای سیاسی و اقتصادی قرار می‌گیرد، در حالیکه در نظام اسلامی‌ ما همهٔ سازمانها و امکانات و توانمندیها در راستای یک هدف ایدئولوژیک و فرهنگی تعریف شده‌اند.
بنابراین قرار است که همهٔ سازمانها و نهادها برای رسیدن به آن ایدهٔ بزرگ فرهنگی و در راستای تحقق آن گام بردارند که موجب و موجد مزایای فراوانی خواهد بود اما از طرفی این امر باعث گسست برنامه‌‌ریزی فرهنگی در اثر عواملی چون: مشابهت، تعارض، تضاد، نیمه‌کارگی، یکدست‌نبودن، خارج از محدوده‌گی، دست‌به‌دست‌کردن، تشریفاتی‌شدن، تظاهرگرائی و غیره گردیده است. سازمانها و نهادهای بسیاری هستند که بستگی به موقعیت و شرایط، خود را در امور فرهنگی همه‌کاره یا هیچ‌کاره می‌دانند. در پیروزیها و موفقیتها شریک می‌شوند و در کوتاهیها و اشتباهات پای خود را کنار کشیده و سلب مسئولیت می‌کنند. به نظر می‌رسد که بررسی و تطبیق و هماهنگی وظایف نهادها و سازمانهای فرهنگی یا چند‌بعدی در زمرهٔ اقدامات اساسی برای توسعهٔ همه‌جانبه و دستیابی به اهداف کلان است. و اما آنچه به عنوان مدیریت استراتژیک جای خود را در همهٔ سازمانهای دولتی و خصوصی کشورهای صنعتی و فراصنعتی بازنموده و راه کامیابیهای بزرگ ملّی را برای آنها هموار نموده است در کشورهای در حال رشد و از جمله ایران ما، با گامهای کوتاه و نامطمئن در حال پیش‌آمدن است. البته این مساله در مورد نهادهای دولتی به ویژه در زمینه‌های صنعتی، تجاری و خدماتی و علی‌الخصوص سازمانهای فرهنگی مصداق کاملاً بارزی دارد.
در این مقاله با ایده‌های نویسنده پیرامون ضرورت و چگونگی استراتژیک‌نمودن مدیریت فرهنگی کشور آشنا می‌شوید. علم مدیریت استراتژیک گرچه به لحاظ متاثربودن از شخصیت فردی مدیران به عنوان یک فن نیز مورد بررسی قرار می‌گیرد، اما با این‌حال پرورش، شناخت و به کارگیری آن نیازمند شاخهٔ بسیار کارآمدی از علم مدیریت است که تحت عنوان مدیریت استراتژیک در سازمان شناخته می‌گردد.
 
● جایگاه مدیریت استراتژیک
استراتژی (strategy) در اصل یک اصطلاح نظامی به معنای سنجیدن موقعیت خود و حریف و طرح نقشه برای روبروشدن با او در مناسبترین وضع است.[۱] اما به تدریج این اصطلاح یا به عبارتی فن نظامی، جایگاه مهمی در رهبری و مدیریت سیاسی و سپس اقتصادی پیدا کرد. در یک معنای ساده، استراتژی یعنی روش کلی برای رسیدن به هدف کلی.
در جهان معاصر، مدیریت استراتژیک (strategic management) یکی از شاخه‌های مهم و راهگشا در حوزهٔ مدیریت و رهبری قلمداد می‌شود. البته ورود این دانش و فن به کشور ما سابقهٔ زیادی ندارد اما استقبال رو به رشد برخی از مدیران ـ به‌ویژه مدیران بخش خصوصی ـ از این دانش و فن، نشان‌دهندهٔ ثمرات کاملاً ملموس و قابل‌بهره‌برداری از دانش مزبور می‌باشد. تاکنون تعاریف مختلفی از مدیریت استراتژیک ارائه شده، برخی گفته‌اند: مدیریت استراتژیک، مجموعهٔ تصمیم‌ها و اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلندمدت یک دستگاه را تعیین می‌کند؛ اما به نظر می‌رسد کاربرد این نوع از مدیریت فراتر از تعریف فوق باشد. هم‌اکنون، به‌ویژه در کشورهای توسعه‌یافته، مدیریت استراتژیک تا آنجا تکامل یافته است که نخستین ارزش و اولویت آن، کمک به یک سازمان برای فعالیت موفق در یک محیط پیچیده و پویا می‌باشد. امروزه بسیاری از سازمانها و حتی دولتها از این مدیریت به عنوان ابزاری توانا برای ایجاد و هدایت تغییرات مورد‌نظر و یا مقابله با بحرانهای مخاطر‌ه‌آمیز استفاده می‌کنند. صرف‌نظر از مدوّن‌شدن یا نشدن و به عبارتی دیگر رسمی یا غیررسمی‌بودن [فرموله‌کردن] عملیات استراتژیک در یک سازمان، تحقیقات نشان‌ داده است که عملکرد سازمانهایی که به مدیریت استراتژیک توجه دارند، به مراتب موفق‌تر از سازمانهای مشابهی بوده است که بدان بی‌توجه بوده‌اند.
«یاری‌های آقای [اندرو] گٍرو به اندیشهٔ مدیریت، در زمینهٔ نشان‌دادن راهی تازه برای سنجش لحظه‌های کابوس‌گونه‌ای است که هر رهبری را به هراس وا‌می‌دارند. لحظه‌ای که دگرگونیهای گسترده رخ می‌دهند و بر همهٔ بخشها اثر می‌گذارند، پیروزی‌های دیروز بر باد می‌روند و با پیدایش یک دگرگونی پیش‌بینی‌نشده، همه ‌چیز با شتاب نابود می‌گردد. گٍرو، این‌گونه لحظه‌ها را نقطهٔ چرخش استراتژیک نام نهاده است (پیشامدهایی که خود بسیاری از آنها را از سر گذرانده است.) با این‌وصف، چنین رخدادی در دست رهبران هوشیار، مانند تک خالی کارآمد است. به‌کارگیری درست این فرصت، می‌تواند، همچون نیرویی مثبت، ما را در زمرهٔ برندگان و نیرومندتر از پیش درآورد.»
بنابراین، قابل ملاحظه است که این نوع از مدیریت، یک سازمان را برای مواجهه با محیط پیچیدهٔ خارجی‌ و حتی داخلی، آماده می‌کند و توانمندی سازمانی ـ و رهبری ـ امکان پاسخگویی به تهدیدها و فرصت‌های پیش‌بینی‌شده را به‌وجود می‌آورد.
به‌رغم آنکه مدیریت استراتژیک یک دانش مهم به شمار می‌رود، یک فن و مهارت نیز قلمداد می‌شود که تنها مدیران مستعد و خلاّق و یا به عبارتی دارندگان بینش استراتژیک، از امکان بهره‌گیری از آن برخوردار می‌گردند که ما از آنان به مدیران استراتژی‌ساز تعبیر می‌کنیم.
 
● چرا فرهنگ؟
چنانکه اشاره شد، از دانش مدیریت استراتژیک، عمدتاً سازمانهای نظامی، سیاسی و اقتصادی بهره‌گیری می‌کنند و سابقه و میزان استفاده از این نوع مدیریت در بخش فرهنگی به ویژه در کشورهای توسعه‌نیافته، بسیار اندک و ناچیز است. کشور ما، به‌ویژه پس از انقلاب شکوهمند اسلامی، که حقیقتاً یک انقلاب عظیم فرهنگی بود، صرف‌نظر از موفقیتهای چشم‌گیر در حوزهٔ فرهنگ و امدادهای الهی یاری‌بخش به ملت و مسئولان در این مسیر، همواره با بحرانهای فرهنگی متعددی روبرو بوده است. این چالشها را باید عمدتاً ناشی از ورود تهاجم‌آمیز فرهنگ غربی و فقدان یک نظام مدیریت کارآمد و برنامه‌ریزی جامع و هدفمند دانست که همچنان ما را با تهدیدات جدی مواجه ساخته است؛ به‌طوری‌که باید اذعان کرد فقدان یک مدیریت و رهبری کارآمد، زمینهٔ استفادهٔ انقلاب اسلامی از فرصت‌های طلایی در حوزه‌های فرهنگی را به شدت کاهش داده و هم‌اکنون ما را در قبال بسیاری از معضلات فرهنگی منفعل ساخته است. نخبگان فکری کشور به روشنی می‌دانند که بی‌توجهی به توسعهٔ فرهنگی، کشور را از دست‌یابی به موقعیتهای مطلوب اقتصادی نیز بی‌نصیب خواهد ساخت. لذا در پاسخ به این پرسش که در توسعهٔ ایران، کدامیک از این دو حوزه، یعنی اقتصاد و فرهنگ، مقدم است؟ باید گفت، با اندک شناختی از مسائل کلان کشور، توسعهٔ فرهنگی بر توسعهٔ اقتصادی مقدم خواهد بود.
در ابتدا، پرسش اصلی این مقاله آن است که چرا باید از مدیریت استراتژیک در حوزهٔ فرهنگ استفاده شود؟ به نظر می‌رسد، پاسخ روشن است؛ چرا که در سالهای اخیر، برای بسیاری از کارشناسان روشن شد که مدیریت سنتی و اتخاذ تدابیر غیرعلمی در سازمانهای فرهنگی، دیگر قادر به حل مشکلات نخواهد بود و استمرار غفلت نسبت به برخی مشکلات و مسائل فرهنگی، پیامدهای غیرقابل جبرانی را در پی خواهد داشت. لذا وضعیت فرهنگی حاضر و گمانه‌زنیهای کارشناسان دربارهٔ آینده، به‌ویژه با توجه به روند مخاطره‌آمیز جهانی‌شدن در قبال فرهنگ دینی و ملی، ایجاب می‌کند که مجموعهٔ دستگاههای فرهنگی نظام، تحت یک رهبری واحد، به شکل جدیدی تفکر و اقدام کنند. در این شکل جدید، مدیریت استراتژیک، به مفهوم تلاشهای سازمان‌یافته برای اتخاذ تصمیمات و اقدامات شایسته، از بهترین گزینه‌های پیش رو به شمار می‌رود. تردیدی نیست که بهره‌گیری صحیح از دانش و فن مدیریت استراتژیک، می‌تواند علاوه بر ایجاد امکان مصونیت و پیشگیری، موقعیت ما را در قبال تهدیدات بالقوه و بالفعل و چالش‌های حاضر و آینده، از انفعال خارج نموده و به حالت فعال و نوآور تبدیل سازد. پرسش دوم این کوتاه نوشته، این است که برای آغاز یک عملیات استراتژیک در حوزهٔ فرهنگ، چه فرایندی قابل ترسیم است؟ در ادامه، مطالب را بر روی پاسخ به پرسش دوم متمرکز خواهیم کرد.
۱. اعتقاد به ایجاد تحول و نوآوری
تا زمانی‌که در ستاد مدیریت یک سازمان فرهنگی طرز تفکر خلاّق و نوآور ظهور نکند و مدیران ارشد آن سازمان خود را نیازمند به یک تحول نبینند، امید به بهبود شرایط و ایجاد تغییر به وجود نخواهد آمد. البته معمولاً در سازمانهای دولتی که عنصر «ثمربخشی» به صورت دقیق در برنامه‌ها مورد مطالبه قرار نمی‌گیرد، انگیزه برای تغییر کمتر مشاهده می‌شود و همواره نوعی خودرضایتی در مدیران وجود دارد؛ اما در موسسات خصوصی که بقا و دوام موسسه منوط به ثمربخشی و دست‌یابی به نقطهٔ مطلوب است، انگیزه و نیاز به تحول و نوآوری در میان مدیران ارشد کاملاً مشهود می‌باشد. از آنجا که هم‌اکنون بخشهای سرنوشت‌سازی از امور فرهنگی کشور در اختیار سازمانهای دولتی یا وابسته به بودجهٔ عمومی کشور است، باید ایجاد انگیزه و اعتقاد در مدیران ارشد جهت ایجاد تحول و نوآوری به عنوان نخستین گام در عملیات استراتژیک مورد توجه قرار گیرد.
۲٫ بررسی محیطی (محیط داخلی و خارجی)
باید دانست بررسی این مساله که محیط داخلی مقدم است یا محیط خارجی، خود نیازمند تامل بسیاری می‌باشد. از یک سو بررسی محیط خارجی، نگاه به محیط داخلی را جهت می‌دهد و از سوی دیگر بررسی حوزه داخلی، زمینهٔ شناخت صحیح جهت مواجهه با محیط بیرونی را در حد استطاعت بالقوه و بالفعل یک سازمان، میسر می‌سازد. در هر حال، صرف‌نظر از تقدم و تاخّر منطقی، ما ابتدا از بررسی محیط داخلی آغاز می‌کنیم.
▪ الف: بررسی محیط داخلی
در یک عملیات استراتژیک، شناخت دقیق وضع فعلی سازمان، نقش تعیین‌کننده‌ای خواهد داشت. مطالعه و آگاهی از رسالت، اهداف، وظایف، ساختار، منابع انسانی و مالی، امکانات، ظرفیت و پتانسیل بالقوه و بالفعل و در مجموع شناخت نقاط ضعف و قوت یک سازمان در این بررسی حائز اهمیت فراوان است. هم‌اکنون در بسیاری از موسسات دولتی و خصوصی مدیران از شناختی بسیار سطحی و غیردقیق نسبت به محیط داخلی خود برخوردارند، و این عدم شناخت، امکان اتخاذ تصمیمات صحیح و به‌موقع را از آنان سلب کرده است. در یک سازمان، علاوه بر مدیران، مجموعهٔ پرسنل نیز باید از مراتبی از شناخت محیط داخلی برخوردار گردند. این اطلاعات آنان را در انجام وظایف محوله یاری خواهد رساند.
▪ ب: بررسی محیط خارجی
اصولاً تعریف و ترسیم قلمروی محیط خارجی یک سازمان به اهداف و وظایف آن وابسته است. برای اغلب موسسات فرهنگی شناخت به‌روز و عمیق مخاطبان و به عبارتی مخاطب‌شناسی‌ای که در بردارندهٔ درک مختصات و نیازها و انتظارات آنان (مخاطبان) باشد، حائز اولویت است. نباید فراموش کرد که در یک عملیات استراتژیک، جهت‌دهی به نیازهای مخاطبان نیز منوط به شناخت دقیق مخاطب خواهد بود. علاوه‌ بر روان‌شناسی مخاطب، جامعه‌شناسی مخاطب نیز در یک بررسی کارآمد ضروری به نظر می‌رسد. این‌که مخاطب در چه جامعه و یا چه مختصاتی و پیشینه‌ای زندگی می‌کند، نباید از دستور بررسی خارج شود. تحقیقاً یکی از مشکلات مزمن اغلب موسسات فرهنگی در ایران عدم توجه به مخاطب‌‌شناسی روزآمد یا مواجههٔ نهانی با این مقوله می‌باشد.
در این بحث شناخت رقبا، پس از مخاطب‌شناسی، از اولویت خاصی برخوردار است. گرچه در موسسات فرهنگی لزوماً وجود رقبا متصور نیست، اما رقیب می‌تواند هم به معنای مثبت به عنوان یک محور رقابتی و هم به معنای منفی به عنوان یک تهدید مورد توجه موسسات فرهنگی قرار گیرد.
علاوه بر این بررسی محیط خارجی یک سازمان فرهنگی، به تناسب وظایف آن گسترش می‌یابد. همچنین شناخت مقررات و ضوابط موضوعهٔ سازمانهای دولتی و خصوصی و تاثیر این مقررات بر فعالیتهای سازمان و نیز حوادث احتمالی در داخل و خارج کشور ـ اعم از سیاسی، اقتصادی و‌. . . جزء بررسی‌های محیط خارجی یک سازمان می‌باشد.
باید توجه داشت که اصولاً کسب و پردازش دقیق اطلاعات متناسب با ماموریت یک سازمان از محیط داخلی و خارجی، یک ضرورت اجتناب‌ناپذیر است.
۳. تعیین چشم‌انداز کارآمد یا نقاط مطلوب
وجود چشم‌انداز یا نقاط مطلوب، به صورت حقیقی و نه تشریفاتی، گام بعدی در ایجاد زمینه برای یک عملیات استراتژیک به شمار می‌رود. لازمهٔ ترسیم چشم‌انداز، شفاف‌سازی ماموریت اصلی (رسالت)، اهداف و وظایف است. یکی از معضلات اساسی در موسسات فرهنگی ما، برخورد تشریفاتی با این مقوله می‌باشد. بخش قابل توجهی از موسسات فرهنگی کشور دارای رسالت، اهداف و وظایف مبهم و حتی بعضاً متناقض و متداخل و یا دست‌نیافتنی و شعاری هستند. در این میان، بازخوانی اهداف و تقسیم آن به دو بخش اهداف کلان و عملیاتی حائز اهمیت است. اهداف دقیقاً عبارت از آن ‌چیزهایی است که سازمان خواستار دست‌یابی به آن می‌باشد.
چشم انداز، فراتر از اهداف، نقاط عالی و مطلوب را به صورت ایده‌ال و معمولاً درازمدت مشخص می‌کند. چشم‌انداز که بهتر است توأمان به صورت کمی و کیفی ترسیم شود، از سویی قوهٔ محرکه و از دیگر سو دورنما و محصول نهایی و موفق یک سازمان را در یک دورهٔ زمانی معین روشن می‌کند. چشم‌انداز باید کاملاً مبتنی بر رسالت، اهداف و وظایف یک سازمان ترسیم شود.
۴. توانمند سازی سازمان (ایجاد ظرفیت)
توانمندسازی سازمان باید در دو مرحلهٔ زمانی مورد عنایت قرار گیرد. یکی در مرحلهٔ پیش از تدوین برنامهٔ استراتژیک، به صورت عمومی و دیگری پس از تدوین برنامه و تعیین تاکتیک، به صورت تخصصی.
پس از روشن‌شدن رسالت، اهداف، وظایف و چشم‌انداز باید استطاعت و ظرفیت بالفعل و بالقوه مورد ارزیابی و سنجش قرار گیرد. در این مرحله، انطباق منابع، امکانات، ساختار سازمانی و . . . و ایجاد و توسعهٔ ظرفیت کافی برای تحقق اهداف و دست‌یابی به چشم‌انداز، مورد توجه مدیریت استراتژیک خواهد بود.
برای مثال، در ساماندهی منابع انسانی و اصلاح فرایند جذب و گزینش نیرو، ترسیم یک ساختار سازمانی متناسب، ساماندهی به امکانات و‌ . . . در زمره جزو اولویت‌های توانمندساز قرار می‌گیرد. البته چنانکه اشاره شد، پس از تدوین برنامه و تعیین تاکتیک نیز مرحلهٔ جدیدی از توانمندسازی مورد توجه قرار خواهد گرفت. در حال حاضر منابع انسانی بسیاری از موسسات فرهنگی از جهت ترغیب، کیفیت و نیز چینش و نحوهٔ بهره‌برداری، با ماموریتهای محوله ناسازگار است و یا ساختار سازمانی غیرعلمی آنها اصولاً امکان اجرای یک عملیات استراتژیک را از آنها سلب می‌نماید.
 
۵. استراتژی‌سازی
اکنون به مهم‌ترین مرحله در یک عملیات فرهنگی استراتژیک رسیدیم که همان تعیین استراتژی به معنای تعیین راه دست‌یابی به اهداف کلان و عملیاتی سازمان می‌باشد.
اگر تمامی مراحل پیش‌گفته به دقت و به صورت علمی محقق شده باشد، پس از آن یک مدیر مستعد و خلاق قدرت استراتژی‌سازی را خواهد داشت. در برخی سازمانهای‌ فرهنگی، میان سیاست و استراتژی خلط می‌شود. سیاست در واقع رویکرد یک سازمان به نحوهٔ تحقق اهداف است، اما استراتژی مسیر دست‌یابی به اهداف را مشخص می‌کند. باید توجه داشت که در یک سازمان می‌توان به انواع استراتژیها اشاره کرد: استراتژیهای دفاعی، تهاجمی، بازدارنده، موضوع محور، مساله محور، تعیین استراتژی در موقعیت اضطراری و اورژانسی و یا در موقعیت ثبات و طبیعی و غیره.
۶. تدوین برنامهٔ استراتژیک
برنامه‌ریزی استراتژیک را می‌توان تلاشی منظم یا زمانبندی‌شده و سازمان‌یافته جهت مبادرت به اجرای عملیات استراتژیک که دربردارندهٔ نحوهٔ تحقق استراتژی‌ها است تعریف کرد.[۶] در واقع یک برنامه‌ریزی صحیح به ما امکان می‌دهد با یک ملاحظهٔ منسجم و جامع‌نگر نسبت به تمامی امکانات مادی و معنوی یک سازمان و بسیج آنها جهت پیشبرد استراتژیهایی که ما را به دست‌یابی به اهداف رهنمون خواهد ساخت گام برداریم. اصولاً یک برنامهٔ استراتژیک نمی‌تواند بدون اجرای مراحل پیشینی که به آنها اشاره شد، تدوین گردد. از ویژگیهای ذاتی این برنامه، ترتیب منطقی مراحل، هماهنگی عناصر سازمانی و تعریف جایگاه و نقش هریک و نیز زمان‌بندی و توزیع دقیق منابع است.
برنامه می‌تواند به صورت کوتاه‌مدت، میان‌مدت و درازمدت تهیه شود. ولی در سازمان فرهنگی به اقتضای ماموریت کلان، تدوین برنامه‌های درازمدت کارساز خواهد بود. معمولاً در هر برنامه‌ای مکانیزم کنترل و نظارت و شناسایی به‌موقع موانع و رفع آن نیز پیش‌بینی می‌شود؛ چرا که منظورشدن ضمانتهای لازم برای اجرای برنامه در عملیات استراتژیک هیچگاه مورد غفلت نخواهد بود.
۷. تعیین تاکتیک
علاوه بر برنامه، در یک عملیات استراتژیک نیازمند تاکتیک‌های روزآمد می‌باشیم. گرچه تاکتیک عمدتاً به‌عنوان یک اصطلاح نظامی به کار رفته، اما درواقع در این نوع از عملیات مکمل ضروری برنامه قلمداد می‌شود. برخی تاکتیک را روش‌گذار از هریک از مرحله‌ها و یا موانع تعریف کرده‌اند؛ چنانکه در جنگ، گرفتن تپهٔ معینی اهمیت تاکتیکی دارد و یا در سیاست، به جلب‌کردن نظر یک طیف خاص در انتخابات و یا به‌کاربستن شگردهای خاص برای مواجهه با رقیب تاکتیک گفته می‌شود.[۷] در عین حال، تاکتیک را باید اجمالاً به شگردها و روشهای خاص برای پیشبرد برنامهٔ استراتژیک با مقتضیات زمان و محیط تعریف کرد که عمدتاً پس از تدوین برنامه مورد توجه استراتژیستها قرار می‌گیرد. برای نمونه، تاکتیکهایی که می‌تواند در برنامهٔ جامع و استراتژیک تولید علم و نظریه‌پردازی مورد توجه ما قرار گیرد، قابل ذکر می‌باشد.
۸. اجرای برنامه (آغاز عملیات)
پس از تدوین برنامه، عملیات آغاز می‌شود. گرچه معمولاً سازمانی که تا این مرحله با موفقیت پیش رفته، شانس زیادی برای اجرای موفقیت‌آمیز برنامه خود خواهد داشت، اما نباید فراموش کرد که بسیاری از سازمانهای فرهنگی پس از تدوین برنامه و صرف زمان و بودجهٔ درخور توجه در این امر، بی‌توجه به برنامه، همان روش سنتی گذشته را که به آن عادت کرده‌اند، پیش می‌گیرند و از پایبندی به برنامه سرباز می‌زنند. اجرای صحیح برنامه به عوامل متعددی وابسته است که در مراحل پیش‌گفته به آن پرداخته شد. کمترین غفلت از هریک از عوامل مزبور می‌تواند اجرای برنامه را با اختلال مواجه نماید. در سازمانهای فرهنگی کشور ما، اجرای عملیات استراتژیک، به جهت موانع بسیاری که در پیش رو دارد، بیشتر به یک انقلاب می‌ماند که عزم و ارادهٔ راسخ مسئولان و مردم را می‌طلبد. در حال حاضر، بازسازی شورای محترم عالی انقلاب فرهنگی به عنوان مدیریت کلان امور فرهنگی کشور گام نخست در زمینه‌سازی برای یک عملیات استراتژیک فرهنگی بزرگ خواهد بود. در واقع، بهانه قراردادن فقدان بودجه و امکانات برای به تعویق انداختن ساماندهی امور فرهنگی کشور، نوعی فرار از واقعیت‌ها تلقی می‌گردد؛ چرا که نگارنده معتقد است در صورتی‌که بودجه و امکانات کشور براساس اولویت‌ها ساماندهی شود، امکان ایجاد تحولات بزرگ همواره وجود خواهد داشت.
مدیریت ریسک استراتژیک
    ریسکهای استراتژیک می‌تواند بطور جدی استراتژی یک سازمان تجارتی و یا حتی وجود خود سازمان را به مخاطره اندازد.    
    در این مقاله سعی شده ریسکهای استراتژیک که می‌تواند بطور جدی استراتژی یک سازمان تجارتی و یا حتی وجود خود سازمان را به مخاطره اندازد مورد بحث و مداقه قرار گیرد. این ریسک‌ها فقط شامل ریسک‌های تجارتی مثل تصمیم به اجرای یک استراتژی سرمایه‌گذاری مهم، بازاریابی و یا حتی تولید محصول جدید نیست، بلکه ریسک‌های واقعی مثل وقوع سانحه مهم در سازمان، آلودگی محیط‌زیست و حتی جاسوسی صنعتی را نیز دربرمی‌گیرد، ضمناً وظیفه مدیران را در این گونه مواقع و استانداردهای لازم مثل ISO ۹۰۰۰ و نهایتاً یک چارچوب استراتژیک برای مدیریت ریسک را نیز مشخص می‌کند. از طریق مدیریت صحیح می‌توان وقوع سوانح و خطرات احتمالی و ریسک وابسته به آن را طوری کنترل کرد که هم احتمال وقوع و هم در مواقع لزوم اثرات واقعی خرابی‌ها و ضررهای ناشی از آن را کاهش داد. امروزه اکثر سازمانهای بزرگ و متوسط دنیا بطور نسبی اقدام به ارزیابی ریسک‌های وابسته به صنعت خود می‌کنند. در جمهوری اسلامی ایران مدیریت ریسک باید جزئی از برنامه رشد و شکوفایی شرکتها باشد و بدین‌جهت ما در این مقاله سعی می‌کنیم ریسک را در رده استراتژیک مورد مطالعه قرار دهیم.
سوانح و ریسک‌های وابسته به آن برای یک سازمان
سوانح و خطرات، وسایل، شرایط با فعالیت‌هایی هستند که قابلیت ایجاد ضرر برای سازمان را دارند. سوانح و خطرات می‌توانند خودر ا برای یک سازمان بصورت‌های مختلف نشان دهند. یک سازمان ممکن است بوسیله مجموعه‌ای از اتفاقات کوچک و یا یک اتفاق بزرگ مورد آسیب قرار گیرد. این ضررها ممکن است راجع به سلامت کارکنان، ماشین‌آلات، وسایل یا کل تأسیسات یک کارخانه، محیط‌زیست، محصول و یا دارایی‌های مالی باشد و نیز می‌تواند شامل دارایی‌های غیرمشهود مثل لطمه زدن به اعتبار و پرستیژ یک سازمان باشد.اثرات این ضررها ممکن است باعث وقفه در امر فعالیت تجاری، از بین رفتن موجودی انبار، از دست دادن اعتبار نزد مردم و مشتریان، بازار و روحیه در کارکنان باشد،‌و درنهایت تمام اینها بطور مستقیم و یا غیرمستقیم باعث ضررهای مالی برای سازمان خواهد شد. حتی در بدترین شرایط ممکن است به سازمان ضررهای هنگفتی بزند (مثل جریان شرکت «اوکسیدنتال» بعد از سانحه آتش‌سوزی «پایپرآلفا» که در سال ۱۹۸۸ در دریای شمال انگلیس اتفاق افتاد و شرکت «یونیون‌کارباید»، بعد از جریان نشت گازهای شیمیایی در بوپال در هندوستان و یا اصلاً سازمان را به کل نابود کند (مثل سقوط بانک اعتبارات و تجارت بین‌المللی “BCCT” در سال ۱۹۹۱، اختلاس در صندوق بازنشستگی «مکسول کامیونیکیشن کورپوریشن» و سقوط خود شرکت در سال ۱۹۹۲، شرکت «پولی‌پک» در سال ۱۹۹۳ و ریسک‌های مالی بانک «برینگ» شعبه سنگاپور در سال ۱۹۹۵ که اخیراً اتفاق افتاده است). در ایران نیز در سال ۱۳۷۴ شاهد دو مورد ریسک‌پذیری سازمانهای ایرانی بوده‌ایم. یکی، جریان اختلاس ۱۲۳ میلیارد تومانی در بانک صادرات ایران، که منجر به محکومیت و اجرای حکم اعدام برای «فاضل خداداد» و حبس‌ابد برای دو متهم دیگر این پرونده شد. این مورد بخصوص، نه تنها در سطح بین‌المللی مطرح و از بعد سیاسی برای جمهوری اسلامی ایران ضررهای هنگفتی به بار آورد، بلکه از سال ۱۳۷۱ نیز وقت مدیران بانک صادرات ایران را به نحوی به خود مشغول کرده بود. این اختلاس، از بعد معنوی، باعث تضعیف در روحیه کارکنان صندوق این بانک و از بعد مادی، باعث مفقود شدن بخشی از دارایی‌های بانک صادرات ایران گردید که هنور مورد ادعای این بانک می‌باشد. مورد دوم، مربوط به سقوط هواپیمای شرکت هواپیمایی آسمان بر فراز کوه‌های کرکس می‌باشد که اخیراً شاهد رأی دادگاه ویژه رسیدگی به پرونده هواپیمای فوکر ۲۸ این شرکت بودیم که علاوه بر دردسرهایی که برای مدیریت این سازمان ایجاد کرد، منجر به حکم پرداخت غرامتی به مبلغ ۱۵ میلیون و ۳۰۰ هزار فرانک فرانسه (حدود یک میلیارد تومان) به ۶۰ نفر از قربانیان این سانحه گردید. این دو مورد و موارد مشابه دیگر، ریسک‌پذیری سازمانهای ایرانی را به وضوح نشان می‌دهد.
ریسک‌های واقعی و ریسکهای تجاری
در سخنرانی‌های عادی روزمره، معمولاً کلمه سانحه و ریسک به جای یکدیگر بکار برده می‌شود، ولی ریسک بیشتر از وجود فیزیکی یک سانحه است. ریسک شامل ابعاد احتمالی در معرض قرار گرفتن یک سانحه، تکرار و طول مدت سانحه است و احتمالات ریاضی و اتفاق افتادن یک واقعه خواسته یا ناخواسته را در نظر می‌گیرد. همچنین لازم است بین ریسک واقعی و ریسک تجاری تفاوت قائل شد و آنها را از یکدیگر متمایز کرد. ریسک واقعی معمولاً مربوط به سانحه‌ای می‌باشد مثلاً در امر بهداشت، ایمنی، محیط‌زیست و امنیت در محیط کار که بهترین راه برای کنترل اینگونه ریسک‌ها جلوگیری از وقوع چنین حوادثی است. ولی ریسک تجاری مربوط به بازرگانی، مالی و یا سرمایه‌گذاری می‌باشد که موفقیت در کنترل آن همیشه نسبی است و بستگی به کل اقتصاد، بازاری که در آن فعالیت می‌کنید و رقبای تجاری شما دارد.
 
ریسکهای وابسته و ریسکهای ناوابسته
ریسکهای سازمانی را به دو گروه دیگر نیز می‌توان تقسیم کرد. یکی ریسک‌هایی که مربوط به صنعت خاصی می‌باشند و دیگری ریسک‌هایی که اصلاً به صنعت خاصی مربوط نبوده، بلکه ریسکی است که کل بازار با آن مواجه است. مثلاً اگر نرخ سود بانکی در یک کشور بالا رود و یا در پول رایج یک مملکت، نسبت به ارزهای خارجی نوساناتی ایجاد شود، کلیه صنایع را دربرمی‌گیرد و فقط مختص به صنعت خاصی نخواهد بود. ولی اگر بطور مثال برای حفاظت از محیط‌زیست و افزایش لایه‌های اوزون در جو، محدودیتی در مورد استفاده از گازهای C.F.C ایجاد گردد، این محدودیت فقط برای صنایعی ایجاد دردسر خواهد کرد که در تولید محصولات خود از گاز C.F.C استفاده می‌کنند. مدیریت ریسک باید هر دو گروه از ریسک را به خوبی بشناسد و درصدد برطرف کردن آنها برآید.
ریسک‌های استراتژیک
بطور کلی، ریسکهای استراتژیک ریسکهایی هستند، که اگر اتفاق بیافتد، بطور جدی استراتژی تجاری شرکت و یا بنیان وجودی آنرا به خطر می‌اندازد. برمبنای این تعریف ریسکهای استراتژیک نه تنها شامل ریسکهای واقعی و تجاری می‌باشد، بلکه ریسکهای وابسته و ناوابسته را نیز دربرمی‌گیرد. از طرف دیگر این را نیز باید در نظر داشت که گاهی اوقات ریسکهای تجاری و ریسکهای واقعی بر روی هم اثر می‌گذارند. بطور مثال وقوع سانحه آتش‌سوزی یا انفجار در تأسیسات یک کارخانه نه تنها مانع فعالیت تجاری می‌شود و دارایی اصلی شرکت را از بین می‌برد، بلکه ممکن است سهامداران را نیز وادار به فروش سهام کند. تصمیم به ساخت یک کارخانه جدید محصولات پتروشیمی، نه تنها ریسک عمر مفید سرمایه‌گذاری را همراه دارد بلکه مطمئناً ریسک آلودگی و یا وقوع یک سانحه دلخراش را نیز در برخواهد داشت. یکی از مباحث مهم که می‌تواند به خوبی رابطه بین ریسک تجاری و ریسک واقعی را نشان دهد همین بحث «مدیریت کیفیت» است. این روزها بازار برای محصولات تولیدی، جهانی شده است و رقابت بین تولیدکنندگان چنان شدت گرفته است که هر کدام سعی می‌کنند با استفاده از فاکتورهای مختلف، مثل طراحی، مرغوبیت، تکنولوژی، قیمت و فراوانی کالا، به طریقی از رقیب خود پیشی گیرند. نشان دادن کیفیت عالی کالاها، وسیله‌ای شده است تا کارخانه بتواند در بازارهای داخلی و خارجی بر رقیب خود غلبه یابند. اگر سازمانی بتواند نشان دهد که تمام فعالیتها و فرآیندی که به کیفیت کالا کمک می‌کند مثل طراحی، تولید، بازاریابی، ایمنی، فروش، منابع انسانی و مالی در حداکثر کارآیی و اثربخشی که می‌کند. آنوقت می‌تواند ادعا کند که شانس بیشتری نیز برای موفقیت تجاری دارد. یکی از عوامل مهمی که به بهبود کیفیت کالا کمک می‌کند داشتن مدیریت موثر و کارا می‌باشد. بخشی از استانداردهای بین‌المللی ISO ۹۰۰۰ دقیقاً به ضرورت داشتن یک «سیستم مدیریت کیفیت» اشاره دارد و خیلی از سازمانها درخواست کرده‌اند تا مورد حسابرسی این سازمان قرار گیرند تا موفق به دریافت درک آن شوند. داشتن چنین مدرکی، فروش محصولات کارخانه را به مشتریانی که شرط اصلی خرید آنها داشتن این استاندارد بین‌المللی است آسانتر می‌کند. ولی باید در نظر داشت که ISO ۹۰۰۰ در این لحظه زمانی فقط مدرک تأیید در مورد رعایت «حداقل روشهای اجرائی مناسب» می‌دهد و به مسأله کیفیت کالا توجهی ندارد. ارائه محصولات با کیفیت پائین هنوز ریسکی است که عواقب آن باید بوسیله خریدار و فروشنده در نظر گرفته شود.
چارچوب مدیریت ریسک
مدیریت ریسک استراتژیک سه معنی مختلف استراتژیک را دربرمی‌گیرد:
اول: همان شناخت ریسکهای استراتژیک است (که در بالا به آن اشاره شد)
دوم: روش برخورد استراتژیک با مسأله ریسک و مدیریت آن است (یعنی تدوین استراتژی‌های لازم)
سوم: مدیریت ریسک در بالاترین رده سازمان یعنی رده استراتژیک
روش برخورد استراتژیک با مدیریت ریسک، که معمولاً به خاطر سیاست انجام کار، در بالاترین رده سازمانی انجام می‌گیرد بیشتر شامل انتخاب بهترین مجموعه از استراتژی‌های زیر می‌باشد:
۱- اجتناب از ریسک (بطور مثال جلوگیری از انجام یک فعالیت ریسک‌پذیر)
۲- کاهش ریسک یا کنترل زیان حاصل از آن (که معمولاً شامل در نظر گرفتن ریسکهای خطرناک در سازمان و برنامه‌ریزی مناسب برای کاهش آنها تا آنجایی که امکان داشته باشد).
۳- نگهداری یا ابتقاء ریسک (قبول کنید که این ریسک چه بخواهید یا نخواهید وجود دارد و باید آنرا یا از طریق بیمه محدود، بیمه کنید و یا ضررهای آن ریسک را بپذیرید.
۴- انتقال ریسک (از طریق بیمه کردن ریسک، مثل ریسک مسوولیت کارفرما، ریسک مسوولیت در مقابل جامعه و ریسک حاصل از فروش محصولات شرکت).
۵- پخش کردن ریسک (که این موضوع بیشتر در مورد مدیریت سرمایه‌گذاری صدق می‌کند)
در رده عملیاتی، مدیران معمولاً با در نظر گرفتن چارچوب استراتژی کلی سازمان، حق دارند به اندازه اختیارات محلی، از تکنیکهای اجتناب از ریسک، کاهش ریسک و کنترل زیان حاصل از ریسک استفاده کنند.
ریسک، همیشه با شناخت سوانح یا خطرات و تجزیه و تحلیل آنها بر مبنای میزان اثرگذاری بر سازمان شروع می‌شود و سپس بر مبنای اطلاعات جمع‌آوری شده و آگاهی، به ارزیابی ریسک از طریق انجام فرآیند اصلی زیر می‌پردازیم:
۱- تخمین یا برآورد میزان ریسک (اندازه‌گیری ریسک)
۲- سنجش ریسک (چقدر این ریسک نسبت به ریسکهای دیگر بزرگتر است؟)
۳- تصمیم‌گیری در مورد ریسک (آیا این ریسک با در نظر گرفتن معیارهای متداول روز قابل قبول است؟)
۴- اقدام لازم در مورد ریسک (چه مجموعه‌ای از استراتژی‌های لازم را بایداز بین استراتژی‌های ذکر شده در بالا انتخاب کرد؟)
معمولاً برای تجزیه و تحلیل، ارزیابی و یافتن وسایل لازم برای کنترل ریسک نیاز به تجربه، تخصص و اطلاعات کافی می‌باشد.
یک استراتژی جامع
در نظر گرفتن این موضوع که ریسک‌های مدیریتی و تغییرات سازمانی، از مدیریت ریسک و مدیریت تغییرات جداشدنی نیست، خیلی مهم است. در دنیایی که دائماً در حال تغییر و پیشرفت است. رفته رفته داشتن یک استراتژی جامع و کامل برای کنترل مجموعه‌ای از ریسکهای مختلف که در بالا به آن اشاره شد، لازم می‌باشد. اگر نگوئیم بقاء یک سازمان، باید قبول کرد که حداقل موفقیت آن، همان قدر که توسط یک نوع از ریسک خاص ممکن است مورد خطر قرار گیرد می‌تواند بوسیله هر ریسک دیگری نیز مورد خطر واقع شود (خواه آن ریسک واقعی، تجاری، وابسته و یا ناوابسته باشد). بنابراین برای اطمینان از درک و پاسخگویی صحیح از سوانح و ریسک، روش جامع و متصل برخورد با ریسک بهتر از روش منقطع و منفصل با آن است.
نتیجه‌گیری
جمهوری اسلامی ایران، مدتی است که برنامه عظیم رشد و توسعه اقتصادی و صنعتی را شروع کرده و در حال حاضر نیز مشغول اجرای برنامه دوم پنج ساله توسعه اقتصادی، سیاسی و فرهنگی است. بنظر می‌رسد اقتصادی که زمانی صد درصد وابسته به درآمد نفت و گاز بوده و رفته رفته با ایجاد صنایع منظم و تولید محصولات برای صادرات، بطرف اقتصادی متناسب پیش می‌رود. خصوصی‌سازی صنایع دولتی نیز در حال انجام است. شرکتهایی که قبلاً دولتی بوده‌اند از حالا باید بفکر دوام رشد و شکوفایی خود باشند. نیاز مبرم به جلوگیری از ضررهای قابل اجتناب و همچنین تصمیمات عاقلانه در مورد ریسکهای بازرگانی، این فکر را تداعی می‌کند که مدیریت ریسک‌های استراتژیک می‌تواند به عنوان عامل مهمی در شکل‌گیری این تحولات مفید واقع گردد.