مفهوم كارآفريني 1

کارآفرینی خلاق
کارآفرینی شکل ویژه‌ای از نوآوری است و عبارت از پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز ایده‌های خلاق برای ایجاد یک کسب کار جدید با یک ابتکار جدید در درون یک کسب و کار موجود است.
خلاقیت می‌تواند به طرق مختلف در کارآفرینی وارد شود. کارآفرین ممکن است ایده‌ای جدید برای محصول یا خدمت خاصی داشته باشد، چیزی که از آن چه قبلاً انجا شده است متفاوت بوده و توسط مشتریان مفید یا مطلوب تلقی گردد. این چیزی است که وقتی افراد واژه «خلاقیت» در قالب کسب و کار را می‌شنوند، نوعاً فکر می‌کنند. به علت آن که فکر می‌کنند خلاقیت فقط به درجه بالایی از ابداع در ایجاد ایده‌ای بنیادی برای محصول یا خدمت اطلاق می‌گردد، ممکن است نتیجه‌گیری کنند که خلاقیت مطلقاً نقشی در بسیاری از ماجراهای کارآفرینی ندارد. معذلک، ابداع ممکن است نه در خود محصول بلکه در پیاده‌سازی وجود داشته باشد. به عنوان مثال، ابداع ممکن است در وسیله خلق یا عرضه محصول باشد، یعنی شناسایی فرصت‌های جدید در بازار یا سازماندهی یا نظامی که برای به بازار آوردن محصول. علاوه برآن، راه‌حل‌های بدیع و مناسب ممکن است برای بسیج منابع موردنیاز لازم باشد. در حقیقت، کارآفرینی غالباً به عنوان پیگیری فرصت‌ها بدون توجه به منابعی که اکنون در کنترل قرار دارد تعریف شود. غیرمحتمل است که یک ماجرای کارآفرینی به میزان قابل‌توجهی در زمینه هریک از این ابعاد خلاق باشد (فوق العاده بدیع و در عین حال مناسب). در حقیقت، درجات بالایی از ابداع در کلیه ابعاد احتمالاً مطلوب نیست. با وجود این کارآفرینی موفق احتمالاً حداقل نیاز به این اشکال خلاقیت کارآفرینی دارد.

تعریف خلاقیت کارآفرینانه
ایجاد و پیاده سازی ایده‌های بدیع و مناسب برای تاسیس یک کسب و کار جدید (یک کسب و کار جدید یا برنامه برای ارائه محصولات یا خدمات). ایده‌های بدیع و مفید اولیه ممکن است مربوط باشد با :
۱٫    خود محصولات یا خدمات
۲٫    شناسایی بازاری برای محصولات یا خدمات
۳٫    راههای تولید یا عرضه محصولات یا خدمات
۴٫    راههای فراهم ساختن منابع برای تولید یا عرضه محصولات یا خدمات

خلاقیت کارآفرینانه می‌تواند حتی وقتی محصول یا خدمت الزاما بدیع نیست، یا وقتی یک محصول یا خدمت بدیع از منبعی دیگر کسب شده است، وجود داشته باشد. تنها چیز لازم آنست که راه‌حلهای بدیع و مناسب در مرحله‌ای از فرآیند خلق و به بازار آوردن محصول یا خدمت مورد استفاده قرار گیرد.

انگیزه برای خلاقیت
در سه دهه گذشته، تحقیقاتی هم در مآخذ روانشناسی و هم در کسب و کار نشان می‌دهد که انگیزه تابعی از چند عامل موجود در محیط کار، از جمله انتظاراتی که هنگام ارزیابی وجود دارد، بازخورد حاصل در عملکرد واقعی، پاداشی که انتظار آن وجود دارد، خودمختاری، و ماهیت خودکار، می‌باشد. علاوه بر آن هم در تئوری و هم در پژوهشهای علمی نشان داده شده است که انگیزش انسان نسبت به کار را می‌توان به دو نوع متمایز طبقه بندی نمود: انگیزش درونی که از ارزش ذاتی کار برای فرد ناشی می‌شود (مانند ارزش علاقه‌ای که فرد بدان دارد)، و انگیزش برونی که از علاقه برای به دست آوردن نتیجه ای ناشی می‌گردد که از خودکار جداست. با آن که هر دو انگیزش می‌توانند فرد را به انجام کار برانگیزند، ولی انگیزش‌های درونی و برونی می‌توانند اثرات متفاوتی بر احساس‌های فردی درباره کار، شائق بودن به انجا کار و عملکرد کار به جای گذارند. هر دو نوع انگیزش کارآفرینی نقش مهمی ایفا می‌کنند.
روانشناسان براین باورند که وقتی افراد احساس می‌کنند هم خودانگیخته و هم شایسته‌اند حاصل می‌شود. می‌توان تصور کرد که اگر حداقل قدری خودمختاری در کار خود داشته باشند- به عبارتی اگر خود «منشاء» کار خود باشند و نه «مهره» دیگران. اگر فرد بازخوردی به دست آورد که نشانه پیشرفت در کارش باشد یا این بازخورد راه‌هایی نشان دهد که براساس آن بتواند برشایستگی خود بیفزاید، احساس شایستگی در کار خود خواهد کرد. این شرایط وقتی حاصل می‌شود که پیچیدگی کار با سطح مهارت فرد هماهنگ باشد یا فقط قدری از آن بالاتر باشد. پژوهشگران هم‌چنین نتیجه گرفته‌اند که خودمختاری و لیافت نمی‌تواند در جهت ایجاد انگیزه عمل کند مگر آن که فعالیت موردنظر تا حدی جالب باشد. چنین علاقه‌ای ممکن است از تنوع مهارت‌ها ناشی شود (مهارت‌های متنوعی برای انجام فعالیت لازم باشد)، فعالیت شناسایی و تعریف شده باشد (فعالیت کلیتی باشد که به وضوح شناسایی و تعریف شده باشد) و اهمیت فعالیت(فعالیت به عنوان فعالیتی که مفید و مهم تلقی شده است باشد.) یک تئوریسین روان‌شناسی چنین نظر می‌دهد که انگیزه ذاتی بسیار قوی از طریق علاقه و درگیری عمیق شخص در کار و هماهنگی کامل سطح و پیچیدگی کار سطح مهارت فرد مشخص می‌شود به نحوی که فرد به نوعی احساس ادغام در فعالیتی که انجام می‌دهد را تجربه کند.
در پژوهش‌های دکتر آمابلی و همکارانش تعریف‌هایی از انگیزه‌های درونی و برونی ارائه نموده‌اند که غالب مفاهیم پیشنهادی سایر تئوریسین‌ها را دربرمی‌گیرد.
افراد به نحوی درونی برانگیخته می‌شوند وقتی در کارشان لذت، علاقه، رضایت، کنجکاوی، خودبیانگری یا چالش شخصی می‌یابند.
افراد از نظر برونی برانگیخته می‌شوند وقتی برای به دست آوردن هدفی که از خودکار مجزا است یا محدودیتی را که به وسیله منابع برونی تحمل می‌شود می‌پذیرند.
اگر دلایل مبادرت به انجام کار به عنوان یک وسیله برای تجربه‌ای مثبت خودجوش یا خودبیانگر باشد مربوط باشد، می‌گوییم که فرد از درون برانگیخته شده است. اگر دلایل مربوط به کاری باشد که منجر به نیل به هدفی برونی باشد، یا واکنش نسبت به منبعی باشد که از خارج کنترل شود، می‌گوییم فرد از برون برانگیخته شده است.
دیدگاه روانشناسی حاکم برآن است که انگیزه برونی برخلاف انگیزه درونی عمل می‌کند. انگیزه برونی انگیزه‌ای است که در آن افراد به وسیله عاملی خارج از کار به کاری مبادرت می‌کنند، مانند پاداش‌هایی که وعده آن‌ها داده می‌شود یا ارزیابی‌های کاری که انتظار آن را دارند. به طور کلی، این تئوریسین‌ها براین اعتقادند که وقتی انگیزه‌های بسیار قوی برونی برای اشتغال وجود دارد، انگیزه درونی برای انجام آن کار تضعیف می‌گردد.
پژوهش‌های روان‌شناسی اجتماعی به نحوی قاطع نشان داده است که انگیزه درونی نسبت به یک کار (علاقه و رضایت در انجام کار) ممکن است موقتاً از طریق تحمیل آزمایش محدودیت‌‌های برونی جذاب مانند یک پاداش ملموس یا ارزیابی تخصصی تضعیف شود.
مجموعه‌ای از پژوهش‌های تجربی آزمایشگاهی در ۲۰سال اخیر نشان داده است که خلاقیت درونی از طریق بسیاری از همان برانگیزنده‌های برونی و انواع محدودیت‌های برونی که به انگیزه درونی آسیب می‌رسانند، زایل می‌شود. براساس این پژوهش‌ها بیانیه تئوریک ساده‌ای که رابطه‌ای علت و معلول بین انگیزه درونی و خلاقیت درنظر می‌گیرد پیشنهاد شده است. مشکل اولیه این «اصل انگیزه درونی خلاقیت» بر این بود ه انگیزه درونی برای خلاقیت مفید و انگیزه برونی برای خلاقیت مضر است این دیدگاه نظری با کار قبل مک گرا  در توافق بود. نظریه او مبنی براین که انعطاف و پیچیدگی فکری در شرایط وجود انگیزه درونی در بالاترین حد قرار دارد، این فرضیه را که خلاقیت تاحدی بستگی به میزان انگیزه درونی فرد برای انجام کار دارد مورد حمایت قرار می‌دهد. نظریه او مبنی براین که، برعکس، جنبه‌های نسبتاً روشن (الگوریتمی) عملکرد – مانند کیفیت فنی صرف- به وسیله انگیزه برونی پرورش می‌یابد، منجر به این فرضیه می‌شود که انگیزه برونی احتمال بدیع بودن واکنش‌ها را کاهش می‌دهد.
پژوهش‌های آزمایشگاهی آمابلی و همکارانش به نحوی قاطع نشان داد که رابطه مثبتی بین انگیزه درونی و خلاقیت وجود دارد. این پژوهش‌ها هم‌چنین نشان داد که تحمیل برانگیزنده‌ها محدودیت‌های برونی قوی ممکن است منجر به میزان‌های پایینی از خلاقیت در عملکرد واقعی – ولی نه به میزان‌های پایینی از کیفیت فنی – گردد. کیفیت فنی به نحوی فزاینده در مورد هر دو انگیزه درونی و برونی حائز اهمیت به نظر می‌رسد
موانع خلاقیت:
همۀ متخصّصین مبفق القول هستند که اگر افراد با روشهای شنا سایی ودفع موانع خلاقیت خود آشنا شوند وآن‌ها رابه کار ببندند برقدرت خلاقیتشان افزوده می شود۰اما همان طورکه هیچ استاد ریاضی یادانشگاهی نمی تواند تضمین بدهد که فردی را نیتواند پس ازگذراندن دوره‌های ریاضی همچون انیشتین تربیت کند،هیچ استاد ودانشگاهی نیزنمی تواند تضمین دهد که می تواند فردی راپس ازگذراندن دوره‌های خلاقیت همچون ادیسون تربیت کند۰اولین مرتبۀ رشد خلاقیت،آشنایی باموانع آن است که عبارتنداز:
ــ موانع محیطی
ــ موانع سازمانی
ــ موانع فرهنگی
ــ موانع فردی شامل:
    موانع احساسی یاهیجانی
    موانع ادراکی

موانع محیطی خلاقیت:
۱) تأثیرات عوامل اقتصادی محیط۰
۲) تأثیرات عوامل بازاروعرضه کنندگان
۳) ویژگی ومشخصات صنعت مربوطه
۴) سیاست‌های دولت
۵) عوامل فرهنگی
۶) قوانین ومقررات
۷) نظام آموزش وپرورش سنتی
۸) وضعیّت نظام وظیفه

موانع سازمانی خلاقیت:
۱)    عدم دسترسی به اطلاعات
۲)    فقدان ارتباط افقی وعمودی مناسب
۳)    اندازۀ سازمان
۴)    ساختار نامناسب سازمانی
۵)    انزوا وگوشه گیری مدیریت ارشد
۶)    افق زمانی کوتاه مدت مدیران برای سودآوری
۷)    تخصیص دقیق هزنیه‌ها علیرغم عدم پیش بینی دقیق درآمد
۸)    فقدان سیستم پیشنهادات مؤثر وسریع
۹)    فقدان لوازم وابزار لازم
۱۰)  فقدان سیستم بشویق وپاداش هدفمند ومنعطف
۱۱)  ناسازگاری واسترس و نارضایتی کارکنان
۱۲)  مبارزات وسیاست بازیهای سازمانی
۱۳)دلگرمی زیاد ازحد مدیریت                                                                      
۱۴)اعتقاد به اینکه نواوری به راحتی به دست می آید.
۱۵)   فشار برای اخذ نتیجه سریع

موانع فرهنگی خلاقیت:
۱)    مذهب
۲)    خیال پردازی به معنی وقت تلف کردن،تنبلی  وحتی دیوانگی است:
دربعضی ازکشورها چنین اعتقادی وجود دارد که خیال پردازی کارانسانهای تنبل یادیوانه است وآنرا امری لغو وباطل می پندارند به همین دلیل سمت راست مغز فعالیّت کمتری کرده واز قدرت خلاقیت کاسته می شود۰
۳) بازی بازی گوشی فقط مال بچه‌هاست
۴) منطق،عقل وعملگرایی، عدد ورقم ومحاسبه خوب است اما احساس،هیجان،بصیرت وکشف وشهود وغیره امور عادی وطبیعی نیست۰
۵)ترجیح دادن سنت‌هابه تغییروتحولات
۶)هرمشکلی باپول وتفکرعملی حل می شود
موانع فردی:
۱)    موانع احساسی یا هیجانی
ــ ترس ازشکست یاریسک گریزی
ــ عدم تحمل مسائل مبهم
ــ تمایل به قضاوت درمورد ایده‌ها،درمقابل تولید ایده‌های جدید
ــ ناتوانی درسپردن موضوع به ضمیرناخودآگاه
ــ نداشتن هیجان وشور ورقابت پذیری
ــ ضعف خیال پردازی وناتوانی درتشخیص واقعیت ازخیال
موانع ادراکی خلاقیت:
ــ دیدن چیزی که انتظار دیدن آن راداریم
ــ سختی مجزّاکردن مسأله ازسایرامور
ــ سختی یتعریف دقیق وصحیح مشکل
ــ تمایل به محدود کردن قلمرو مشکل
ــ استفاده نکردن ازهمه حواس پنجگانه
ــ اشباع (عدم ضبط اطلاعات ورودی به ذهن)

اصول نواوری
اصول نوآوری چیست؟  قطعانوآوران استثنایی نیز در صورت پیروی از این اصول می توانند اثر بخش باشند  این اصول شامل دو دسته می با شند. تعدادی از آن مواردی که باید انجام دهیم و بخشی از مواردی که بهتر است انجام ندهیم.  البته باید به این دو دسته سه شرط را باید اضافه کنیم.

آنچه باید انجام دهیم
۱٫    نوآوری سیستماتیک و هدفمند با تحلیل فرصتها آغاز می شود. اولین قدم تفکر، در مورد آن چیزی است که آنرا منابع فرصتهای نوآوری می نام
یم. این منابع در محیطهای مختلف دارای اهمیت متفاوت می باشند. برای مثال  “جمعیت شناس ”  ارتباط چندانی با نوآوری  فرآیندهای صنعتی ندارد.
۲٫    نوآوری هم مفهومی است و هم ادراکی دومین اصل اجباری در نوآوری همانا سرکشی، سوال کردن و گوش کردن می باشد. نوآوران موفق از هر دو نیم کره مغز خود خوب استفاده می کنند. آنها به اقام، آمار ومردم نگاه می کنند و تحلیل می نمایندکه  “چه نوع نوآوری برای فرصتهای موجود لازم است؟”. آنها سعی می کنند تا انتظارات،  ارزشها و نیازهای مصرف کنندگان و استفاده کنندگان را درک کنند.
۳٫    نوآوری اثر بخش باید ساده و هدفمند باشد _ تنها باید به یک کار پرداخت. البته ساده نیست، هر چیز ساده ای ابتدا با مشکل مواجه می شود. بهترین نوآوری آن است که مردم درباره اش بگویند: عالی است، چرا ما تا به حال به آن فکر نکرده بودیم.
حتی نوآوری که یک بازار و مورد استفاده جدید ایجاد می نماید نیز باید به سوی کاربردی طراحی شده، صریح و مشخص سوق داده شود.
۴٫     نوآوری‌های اثر بخش کوچک می باشند و بزرگ نیستند. آنها در یک جهت مشخص خواهند بود. ایده‌های بزرگ با برنامه ایجاد انقلاب و تحول در یک صنعت، احتمال موفقیت بسیار پائینی دارند.
۵٫    آخرین مورد در این خصوص، هدف نوآوری در جهت رهبری است نوآوری نباید الزاماً به خاطر تبدیل شدن به یک فعالیت بزرگ باشد. چون هیچکس قادر به پیش بینی این مسأله نیست. 
اگر نوآوری از ابتدا در جهت رهبری نباشد، غیر متحمل است که به اندازه کافی قادر به موجودیت بخشیدن به خود باشد.

آنچه نباید انجام دهیم
۱٫    نباید سعی کنیم که باهوش باشیم. نوآوری‌ها توسط افراد عادی و معمولی صورت می گیرد و تنها احمق‌ها نمی توانند نوآوری داشته باشند.
۲٫       نباید به فعالیتهای متنوع وپراکنده پرداخت. فعالیتها باید کانون مند باشند.
۳٫    در آخر اینکه، نباید سعی کنیم تا برای آینده نوآوری نمائیم. باید برای زمان حال نوآوری کرد. نوآوری می تواند پیامد‌های بلند مدتی داشته باشد و شاید تا ۲۰ سال آینده به بلوغ خود نرسد. در ابتدای دهۀ ۷۰ کسی تصور نمی نمود که رایانه‌ها تا این اندازه بر چگونگی و روش انجام کارها تأثیر داشته باشد.
سه شرط
  متأسفانه غالباً مشاهده شده که به این سه شرط آشکار هیچگونه توجهی نمی شود:
۱٫ نوآوری کار است. به دانش نیاز دارد.نوآوران معمولاً از دیگر افراد با استعدادتر می باشند و درچند زمینه فعالیت می کنند.
۲٫ برای موفقیت باید بر قدرت و توانایی خود تکیه کنند و به فرصتها در طیفی وسیعتر بنگرند. سپس از خود سؤال کند که کدام یک مناسب من است.
۳٫    در آخر اینکه نوآوری تأثیر است بر اقتصاد و جامعه،  تغییری است در رفتار مصرف کنندگان، معلمین و کشاورزان و یا کل مردم. و یا اینکه تغییری است در یک فرآیند، در چگونگی کار کردن و تولید یا محصول کارآفرینی، باید نزدیک به بازار، متمرکز بر بازار ودر جهت بازارگرایی باشد.

منابع نوآوری
نوآوری می تواند ناشی از نبوغ افراد و تراوشات قریحه آنها باشد. لیکن، اکثر نوآوریها، به ویژه نوآوریهای موفق ناشی از جستجوی هوشمندانه در فرصتهای نوآوری است، که تنها در موقعیتهای خاصی به دست می آید.
در یک شرکت یا صنعت چهار نمونه از این فرصتها وجود دارند که عبارتند از :
رویدادهای غیرمنتظره
-ناسازگاریها
-نیازهای فرآیندی
-تغییرات صنعت و بازار
-رویدادهای غیرمنتظره
ابتدا به آسانترین و ساده ترین فرصت نوآوری توجه کنید :
غیرمنتظره بودن. اوایل دهه ۱۹۳۰،آی. بی. ام نخستین ماشین حساب مدرن خود را برای بانک‌ها طراحی و عرضه نمود. لیکن بانکها در سال ۱۹۳۳ تجهیزات جدید را نخریدند. آنچه باعث نجات شرکت گردید،کشف یک موقعیت غیرمنظره توسط توماس واتسون، موسس و مدیر عامل شرکت بود که از ان بهره برداری شد :کتابخانه عمومی نیویورک متقاضی خرید ماشین بود. برخلاف بانکها،کتابخانه‌ها در آن زمان پول داشتند،در نتیجه واتسون توانست بیشتر از یکصد عدد از ماشین‌های غیر قابل فروش در جای دیگر را به کتابخانه‌ها بفروشد.
۱۵ سال بعد،هنگامی که هر کس فکر می کرد رایانه‌ها برای کارهای علمی پیشرفته طراحی شده اند،بازار بطور باور نکردنی، متقاضی ماشین‌هایی شد که بتوانند لیست حقوق تهیه نمایند. یونیواک که دارای پیشرفته ترین ماشینها بود، کاربرد‌های حرفه ای را کنار گذاشته بود، ولی آی. بی. ام فورا تشخیص داد که با یک موقعیت غیرمنتظره روبروست و در اصل، همان ماشین‌های یونیواک را برای کاربردها ی معمولی نظیر پرداخت و تهیه لیست حقوق،مجددا طراحی کرد و طی پنج سال در صنعت رایانه ” پیشرو “ گردید، موقعیتی که تا امروز نیز حفظ کرده است.
شکستهای غیر قابل انتظار نیز می توانند منابع مهمی بریا ایجاد فرصتهای نوآوری باشند. همگان از شکست فوردادسل بعنوان بزرگترین شکست در تاریخ اتوموبیل‌های جدید اطلاع دارند. آنچه که فقط افراد کمی از آن خبر دارند این است که شکست ادسل باعث موفقیت‌های بعدی شرکت شد. فورد،اتوموبیل ادسل را که تا آن زمان دقیق ترین ماشین در تاریخ اتوموبیل سازی آمریکا بود برنامه ریزی کرد تا بتواند خط تولید انبوهی را به شرکت ارائه نماید که قابل رقابت با جنرال موتورز باشد. زمانی که علی رغم همه برنامه ریزیها، پژوهش‌های بازار و طراحی‌هایی که بر روی ادسل انجام گرفته بود،با شکست مواجه شد، فورد تشخیص داد که در بازار اتوموبیل، اتفاقاتی رخ داده است که بر خلاف پنداشته‌های اصلی جنرال موتورز و سایر شرکتها یی است که در حال طراحی و بازار یابی اتوموبیل هستند. چندی بعد، تقسیم بازار که اوایل بر مبنای گروههای درآمدی انجام می شد،بر اساس اصل جدیدی انجام گرفت که امروزه ”سبک زندگی “ نامیده می شود. پاسخ فورد،ساخت ماشین جدید موستانگ بود. ماشینی که باعث شد شرکت محبوبیت خاصی پیدا کرده، مجددا در صنعت پیشرو گردد.
موفقیتها و شکست‌های غیرمنتظره منابع مهمی برای ایجاد فرصتهای نوآوری هستند. چراکه اکثر موسسات به انها بی توجه بوده، حتی از انها هراسان می شوند. دانشمند آلمانی که در سال ۱۹۰۵ نووکائین را که اولین داروی مخدر است ساخت، قصد داشت از آن بریا اعمال جراحی بزرگ نظیر جراحی قطع دست استفاده شود. با این وجود، جراحان ” بیهوشی عمومی “ را برای چنین عمل‌هایی ترجیح دادند،کاری که اکنون نیز ادامه دارد. در عوض نووکائین شاهد درخواست فوری از داندانپزشکان بود. مخترع این دارو سالها ی آخر عمرش را صرف مسافرت بین دانشکده‌های دندانپزشکی نمود،برا ی اینکه از این اختراع عالی استفاده نادرست نشده و در راهی که وی قصد نداشته مورد استفاده قرار نگیرد.
تمسخر آمیز به نظر می رسد، لیکن باید پذیرفت که نگرش مدیران به رویدادهای غیر منتظره عبارت است از :” آن نباید اتفاق می افتاد“، سیستم‌ها ی گزارش دهنده نیز این واکنش را تشدید می کنند. چراکه آنها نسبتا به امکانت پیش بینی نشده بی توجه هستند. گزارشه‌های ماهانه یا هفتگی نیز در صفحه اول خود، فهرستی از مشکلات را درج می کنند که بیانگر حوزه‌هایی است که در آنجا نتایج در حد انتظار نیست. البته چنین اطلاعاتی ضروری است و از وخامت اوضاع جلوگیری می کند،ولی موجب به تعویق افتادن شناخت فرصتهای جدید می شود. اولین شناخت

از فرصت احتمالی، معمولا در جایی صورت می گیرد که شرکت در آن بودجه بیشتری صرف کرده است. بنابراین تلاشهای کارآفرینی حقیقتا دو ” صفحه “ دارند: یک صفحه مشکل و یک صفحه فرصت و مدیران باید بریا هر دو زمان یکسانی صرف کنند.

ناسازگاریها
لابراتوار الکان یکی از نمونه‌های موفق دهه ۱۹۶۰ است و این بدین خاطر است که بیل گانر، موسس شرکت، از یک ناسازگاری در تکنولوژی پزشکی بهره برداری کرد. عمل آب مروارید چشم، سومین یا چهارمین جراجی مرسوم در جهان است. طی سیصد سال پزشکان به این نتیجه رسیده بودند که تنها پس از رسیدن کامل آب مروارید،با بریدن یک رباط آنرا از چشم بیرون آورند. جراحان چشم لزوم بریدن این رباط را آموخته و با موفقیت کامل انجام می دادند. ولی این شیوه با سایر روشها ی جراحی تفاوت بسیار داشت و اغلب از آن هراس داشتند. این نمونه ای از یک ناسازگاری بود. مدت پنجاه سال بود که پزشکان آنزیمی را می شناختند که می توانست این رباط را بدون نیاز به بریدن و عمل جراحی حل کند.. آل کانر یک ماده افزودنی به این ماده اضافه کرد که باعث شد ماندگاری آن به چند ماه برسد. جراحان چشم به خوبی از این ترکیب جدید استفاده کردند و الکان عرضه کننده انحصاری جهانی این دارو شد. پنجاه سال بعد،نستل این شرکت را با قیمت اعجاب آوری خریداری کرد.
این نوع ناسازگاریها، در روند منطقی یا دوره ای یک فرآیند، تنها یکی از راههایی است که می تواند فرصتهای نوآوری را افزایش دهد.
ناسازگاری بین انتظارات و نتایج نیز می تواند راهی بریا نوآوری باشد. پنجاه سال بعد از شروع این قرن، شرکتهای کشتی سازی و دست اندرکار در صنعت کشتی، بطور جدی به دنبال ساخت کشتی‌هایی با سرعت زیاد و سوخت کمتر بودند. با این وجود، حتی شرکتهایی که توانستند چنین کشتی‌هایی بسازند با رکود اقتصادی کشتی‌های بارکش اقیانوسی مواجه شدند. از سال ۱۹۵۰ و بعد از آن، بارکشهای اقیانوسی در حال از بین رفتن بودند،اگرچه هیچ زمانی بطور کامل از بین نرفتند. به هر حال، همه اشتباه در این بود که بین مفروضات صنعت و واقعیات ناسازگاری وجود داشت. هزینه واقعی ناشی از انجام کار روی دریا نبود،بلکه ناشی از انجام ندادن کار(بیکار نشستن در بندر ) بود. آن زمان که مدیران پی بردند،هزینه دقیقا در کجا قرار دارد،نوآوری شکل گرفت :کشتی نقاله دار و کشتی کانتینر دار. این راه حل جدید، همان تکنولوژی قدیمی بود که ۳۰ سال در راه آهن و حمل و نقل‌های کامیونی استفاده می شد. در اینجا یک تغییر در نگرش و نه تغییر در تکنولوژی، اقتصاد کشت ی نوردی اقیانوسی را بطور کامل تغییر داد و انرا به یکی از بزرگترین صنایع رشد یافته در بیست یا سی سال گذشته تبدیل کرد.
نیازهای فرآیندی
هرکس در ژاپن زندگی کرده باشد می داند که این کشور سیستم مدرن بزرگراهی ندارد. جاده‌ها هنوز هم همان راههایی هستند که در قرن دهم ساخته شده بود. آنچه باعث شد این سیستم بتواند برای اتوموبیل‌ها و کامیونها قابل استفاده شود،نصب و استفاده از منعکس کننده‌هایی بود که در بزرگراهها ی آمریکا استفاده می شد. از اوایل دهه ۱۹۳۰ با نصب این منعکس کننده‌ها. هر اتوموبیل می تواند اتوموبیل‌های دیگر زا در هر کدام از جهت‌ها ی شش گانه ببیند. این نوآوری کوچک که موجب کاهش بار ترافیک و حوادث گردید، ناشی از یک نیاز فرآیندی است.
آنچه اکنون ما آنرا رسانه‌های گروهی می نامیم از دو نوع نوآوری سرچشمه گرفته است که حدود سالهای ۱۸۹۰ در پاسخ به یک نیاز فرآیندی بوجود آمد. نوآوری نخست، ماشین چاپ مرجنتالر است که چاپ روزنامه‌هایی با تیراژ و سرعت زیاد را ممکن ساخت. نوآوری اجتماعی دیگر، استفاده از شیوه جدی تبلیغات(آگهی‌ها ) است که اولین ناشران واقعی روزنامه یعنی آدولف اوچز از روزنامه نیورک تایمز و جوزف پولیترز از نیویورک ورد و ویلیام راندولف هرست آنرا ابداع کردند. این آگهی‌ها موجب شد ناشران بتوانند اخبار را بطور رایگان و با سود حاصل از تبلیغات انتشار دهد.
تغییرات صنعت و بازار
شاید مدیران معتقد باشند که ساختارهای صنعتی تغییر ناپذیرند. ولی این ساختارها می توانند و اغلب نیز همین طور است که یک شبه تغییر می کنند. این تغییر فرصتهای زیادی را برای نوآوری بوجود می آورد.
یکی از نمونه‌های بسیار موفق در تجارت آمریکا در دهه‌های اخیر،شرکت دلالی و کارگزاری دونالد سون، لوفکین و ژنرت است که اخیرا مورد پذیرش انجمن تضمین زندگی منصفانه قرار گرفته است.
دی. ال. جی در سال ۱۹۶۰ توسط سه مرد جوان که هر سه فارغ التحصیل مدرسه بازرگانی‌هاروارد بودند تاسیس گردید. آنها پی بردند که هر زمانی که سرمایه گذاران بر امور زیر بنایی تسلط یابند،ساختار بازار مالی نیز تغییر می یابد. این مردان که در واقع نه سرمایه ای داشتند و نه جایی مرتبط بودند،در طی چند سال، شرکت آنها به رهبری صنعت رسید و تبدیل به یکی از کارگزاران موفق و فعال در وال استریت گردید و سپس بین المللی شد.
به طور مشابه، تغییر ساختار صنعت نیز، فرصت‌های فراوان نوآوری را برای تامین کنندگان لوازم خدمات بهداشتی آمریکا بوجود آورد. در طی ۱۰ یا ۱۵ سال گذشته،کلینیک‌های جراحی و روانپزشکی و مراکز اورژانس مستقلی در سراسر این کشور بوجود آمد. فرصت‌های مشابهی نیز از طریق ارتباطات از راه دور هم در تجهیزات (از طریق شرکتهایی نظیر رولم ) و هم در حمل و نقل (از طریق شرکت‌های ام. سی. آی ) و اسپیرنیت با این تحول صنعتی همراه بودند.
هنگامی که یک صنعت به سرعت رشد می کند، بطوری که در حالتهای بحرانی رشد ۴۰ درصد، طی ۱۰ سال یا کمتر داشته باشد، ساختار آن نیز تغییر می کند. شرکتهای مسلط در بازار، به جای این که شرکتهای تازه وارد را مورد تهاجم قرار دهند، از آنچه تاکنون به دست آورده اند. دفاع می کنند. در واقع، هنگامی که ساختارهای صنعت یا بازار را که رشد سریع داشته اند از نظر فراموش می کنند. فرصت‌های جدید،بندرت در نگاه بازار قرار گرفته،تعریف شده و برای خدمت رسانی مورد سازماندهی قرار می گیرند. بنابراین این نوآوران شانس خوبی دارند تا به مدت زیاد بدون رقیب باشند.
تغییر ویژگیهای جمعیت
( منبع دیگری است که درخارج شرکت فرصت نواوری راایجاد میکند.)
ویژگیهای جمعیت از معتبرترین منابع خارجی فرصت نوآوری است. وقایع جمعیتی،اتفاقات آینده را تعیین می کنند. از آنجا که خط مشی گزاران بسیاری از ویژگیهای جمعیت را فراموش می کنند،افرادی که به این ارقام توجه نمایند و از آن بهره برداری کنند پاداشهای کلانی دریافت خواهند کرد.
ژاپنیها در صنعت روبوت سازی پیشرفت کردند چرا که به ویژگیهای جمعیت توجه داشتند. همه می دانستند در طی سالهای ۱۹۷۰ و بعد از آن در کشورها ی توسعه یافته، دو انفجار،در جمعیت و تحصیلات رخ می دهد و نیم یا بیشتر جوانان تحصیلات عالیه خواهند داشت. در نتیجه فقط افراد معدودی برای کارها ی معمولی کارگری باقی می مانند و این تعداد در سالهای ۱۹۹۰ ناکافی است. همه این موضوع را می دانستند،ولی تنها ژاپنیها بودند که بر اساس آن عمل کردند و اکنون نزدیک به ۱۰ سال است که در صنعت روبوت سازی پیشرو هستند.
نمونه مشابه دیگر، موفقیت باشگاه مدیترانه در صنعت سیاحت و گردشگری است. در سال ۱۹۷۰ تنها ژرف اندیشان می توانستند ظهور بخش عظیمی از جوانان ثروتمند و تحصیل کرده را در اروپا و آمریکا پیش بینی کنند. اینان با آن نوع تعطیلات که والدینشان در برایتون و آتلانتیک سیتی می گذارندند ارضا نمی شدند. این نسل در سن ۱۰ تا ۱۹ سالگی مشتریان ایده آلی بودند،در جستجوی یک مکان زیبا و رویایی.
مدت زمانی طولانی است که مدیران به این جنبه‌های جمعیتی پی برده اند،لیکن همواره فکر می کنند تغییرات ویژگیهای جمعیت به کندی صورت می گیرد و حداقل در این قرن انجام نمی شود. در واقع تغییر در تعداد افراد و به دنبال آن توزیع سن، تحصیلات، شغل و محل جغرافیایی آنها، در زمره مهمترین عواملی است که فرصتهای نوآوری را بوجود می آورد و حداکثر نتیجه و حداقل ریسک را در نیل به کارآفرینی دارد.

۱۰عامل مهم شکست نوآوری
در حالی که به احتمال زیاد قادر به محاسبه دقیق درصد شکست نوآوریهای تجاری نیستیم ولی توافق عمومی براین است که می توانیم چنین فرضی را بپذیریم. پس از چندین سال تحقیق و مشاهده، دلایل مشابهی برای به نتیجه نرسیدن نوآوریها به دست آمده است. در اینجا ۱۰ عامل مهم شکست نوآوری ذکر می شود:

نبود فرهنگی که از نوآوری حمایت کند؛
احساس مالکیت نکردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مدیران؛
فقدان یک فرایند گسترده و فراگیر جهت نوآوری؛
! تخصیص ندادن منابع کافی برای این فرایند؛
عدم ارتباط بین پروژه‌ها و طرحها با استراتژی سازمان؛
صرف نکردن زمان و انرژی کافی برای رفع ابهامات سازمانی؛
ایجادنکردن تنوع در فرایندها (عقاید مختلف و متضاد)؛
توسعه نـدادن ابـزارها و سنجشهـای انـــدازه گیری پیشـرفت؛
عدم وجود مربیان و مدیران توانا در تیم‌های نوآوری؛
فقدان یک سیستم ایده پرداز مدیریتی.
فرهنگ : فرهنگ به عنوان بستر نوآوری ایفای نقش می کند. در صورتی که فرهنگ حاکم، برای ایده‌ها و ایده پردازیها ارزش قائل نبوده و به آن ارج ننهد، هر نوآوری قبل از بروز در نقطه خفه می شود. در چنین حالتی، فرهنگ به مانند سیستم ایمنی بدن عمل می کند و وظیفه اش از بین بردن هر تازه وارد است، قبل از آنکه به بدن آسیب برساند. فرهنگ می تواند تغییر یابد اما این تغییر در یک فرایند کند رخ می دهد.
مالکیـت : هنگامی که یک ایـده بزرگ شکل می گیرد، ایده پرداز در صورت دارابودن امکانات، آن را به مرحله اجرا در می آورد. در چنین حالتی مدیر واحد تجاری خود صاحب یک ایده بوده و وقت، منابع کمیاب و بودجه را جهت اجرایی ساختن پروژه جدید به کار گرفته است. اگر چنین مدیری بودجه کافی برای اجرایی ساختن ایده خویش نداشته باشد، معمولاً موفق نمی شود.

مدیران واحدهای تجاری نیازمند این هستند که خریدار ایده‌های جدید، افراد تازه وارد باشند تا به آنها فرصت اجرایی شدن بدهند.
فرایند : هنگامی که سازمانها تصمیم می گیرند تا نوآوریهای جدید را بپذیرند، اغلب آموزشها، ابزار و تکنیــک‌هایی را فراهم می بینند.
آنها تیم‌های نوآوری ایجاد می کنند، جهت برگزاری جلسات طوفان مغزی برنامه ریزی می کنند و در نهایت حدود شش هفته پس از انجام این اقدامات می فهمند که نوآوری کار نمی کند. در جهان امـروز که افـراد با مشغلـــه‌های زیادی روبرو هستند، اگر بخواهیم از سطوح عملیاتی نتیجه گیری کنیم، نگاه خرد به نوآوری کارایی کافی نخواهد داشت. نوآوری نیازمند فرایندی است که دید افراد را بر چالشهای مهم و درست متمرکز کند و آنها را در یک فرایند سازمانی هدایت کند، نوآوری را تشخیص دهد و ارزیابی کند، به گونه ای که عقاید مناسب به سمت اجرایی شدن به حرکت درآید.
منابع : اغلب اوقات اعضای هیئت مدیره در جایگاه سخنران سالانه اظهار می دارند: ما نیازمند نوآوری بیشتری هستیم و پس از آن به سایر مباحث مورد نظر خویش می پردازند. نوآوری نیازمند صرف زمان، انرژی و منابع مالی است. افراد باید فرصتی را برای فراغت از کار جاری و تفکر در زمینه‌های موجود و قابلیتهای جدید داشته باشند. آنها همچنین نیازمند مهارتهای جدید و سیستم‌هایی هستند که اندیشه و همکاری را مورد پشتیبانی قرار دهد. نوآوری امری حیاتی برای بقا در آینده است، اما چنین چیزی به سرمایه گذاری امروز ما در این مورد بستگی دارد.
استراتژی : در جایی که افراد فکر می کنند باید بدون هیچ چارچوبی بیندیشند، مشکل ایجاد می شود. افراد کم کم باور می کنند که هیچ قانونی، هیچ حدومرز و هیچ محدودیتی نباید برای تفکر وجود داشته باشد. این باور با دیدگاه تولیدگرا (تفکر در راستای تولید) در تناقض است و عقاید جدا از هم که هیچ مقصودی را دنبال نمی کند، ایجاد می کند. البته یک در میلیون ممکن است ایده‌های مولدی نیز پدید آیند اما از لحاظ صرفه اقتصادی توجیه پذیر نخواهند بود.
اگر بخواهیم به گونه ای اثربخش تر عمل کنیم باید بر خلاقیت در داخل محدوده استراتژی تعریف شده سازمان تمرکز کنیم. البته، چنین استراتژی علاوه بر تبیین ماموریت اصلی سازمان باید محیط مناسب و وسیع برای بروز افکار بیشتر در محدوده‌های مرتبط باشد.
کنکاش همه جانبه: عقاید بیان نشده بسیاری در سازمان وجود دارد که منتظر ظهور هستند. باوجود این، برای یافتن خلاقیتهای جدید و صحیح، سازمانها باید به خلق یک پیشرفت چشمگیر بپردازند. این پیشرفت نیازمند فرایندی است که خارج و داخل، مشتریان، فراهم کنندگان مواد اولیه و رقبا، تغییرات جمعیت شناختی، روندها، محیط اقتصادی، قوانین و مقررات و محیط سیاسی را مورد بررسی قرار دهد. ابداعی که با جلسات طوفان مغزی داخلی انجام می شود هیچگاه به بروز نتایج مفیدی فراتر از محدوده مکانی خویش منجر نخواهد شد.
تنوع و تفاوت : تنوع، تفاوتی است که بین افراد مختلف وجود دارد و اینکه عجب این فکر تا به حال به ذهن من نرسیده بود. در گذشته ای نه چندان دور، تیم‌های چندوظیفه ای به تنوع و تفاوت منجر می شدند. امروزه، آنها اهمیت سابق را در ایجاد تنوع ندارند و ایجاد تنوع و تفاوت از طریق تمرکز داوطلبانه بر روشهای تفکر مخالف و متفاوت، تجربه‌های سازمانی، ارائه دیدگاهها و نظرات تخصصــی در مورد یک فرصت یا مسئله چالشی، مورد تاکیـد است. فرایند نوآوری باید شامل همکاری واحدهای وظیفه ای، تمامی جنسیتهـا، ســـــن‌های مختلف، نژادهای گوناگـون، تمامی روشهای تفکر، همین طور سهامداران، مشتریان، فراهم کنندگان مواد اولیه و رقبا شود.
ابزار و معیارهایی برای اندازه گیری پیشرفت : در یک محیط سالم برای نوآوری، ایده‌های بیشتری نسبت به آنهایی ارائـه می گردد که مــی توانند اجرایی شوند و به کار آیند. این موضوع می تواند به بار اضافی و بروز اشکال در کار تیم منجر گردد مگر آنکه سازوکاری برای منظم سازی و اولویت بندی ایده‌ها وجود داشته باشد. ایجاد معیارهایی راهنما برای سنجش قبل از ورود به حالت ایــده پردازی می تواند ابزاری منطقی و عقلایی جهت ارزیابی ایده‌ها در کنارگذاردن ایده‌های نامناسب که با معیارها مطابقت ندارند را فراهم سازد.
آموزش و مربیگری : اشتباهی که سازمانها اغلب مرتکب می شوند این است که فرض می کنند تیم‌ها همانند سایر تیم‌های پروژه ای هستند. در بررسی صورت گرفته اخیر توسط شبکه نوآوری، نتایج حاکی از آن بود که افراد به طور متوسط ۳/۷ مورد نوآوری در پروژه‌ها برحسب سال داشته اند. باوجود این، تنها ۲۱ درصد پاسخگویان در مورد چگونه مشارکت در یک تیم نوآوری آموزش دیده بودند و کمتر از ۱۰درصد آموخته بودند که واقعاً عضوی از یک تیم نوآوری هستند. تعجبی ندارد که بالغ بر ۷۰ درصد از پروژه‌ها با شکست روبرو می شوند.
نوآوری نیازمند راههای جدیدی برای تفکر و مهارتهای تازه است.
ایجاد یک فرایند یادگیــری و آموزش به روز، به موقع و فعال می تواند کسب نتایج مطلوب به صورت کارا و اثربخش را از تیم‌های نوآوری تضمین کند، مانند آموختن هر نوع مهارت جدید. صلاحیت نوآوری در طول زمان در حالی که فرد با طرحهای واقعی کار می کند بارور و شکوفـا می شود. مربیگری جزء حیاتی و کلیدی توسعه این صلاحیت است.
سیستم مدیریت ایده‌ها: بسیاری از طرحهای نوآوری در مرحله اول به صورت نصب در دیوارها و یاجاگرفتن در گوشه کتابخانه متوقف می شوند چرا که مشارکت کنندگان (ایده پردازان) قدرت کافی جهت پیگیری و اجرای آنچه که پیشنهاد کرده اند را ندارند. وجود سیستمی اثربخش که ایده‌ها را اخذ و تعدیل کرده و افراد را درگیر فرایندهای اجرایی سازد و ارزیابی کند یک جزء اساسی و حیاتی در فرایند نوآوری است.

DNA نوآوری
تشخیص بهترین عملکردها، روشی عمومی برای شبیه سازی و بهبود توسعه سازمانی است. باوجود این، چند اشکال در این کار وجود دارد: گاهی اوقات عملکردهای اصلی از یک سازمان به سازمان دیگر منتقل نمی شود و گاهی آنها به خوبی در سازمان دیگر به اجرا در نمی آیند. این مسئله باعث می شود تا افراد متعهد شوند که ما آن را آزمایش و سعی خود را کردیم اما جواب نداد اغلب اوقات، آنها این اشکالات را به مواردی نظیر نوآوری، کیفیت و نظایر آن تعمیم می دهند.
جایگزینی برای تمرکز بر بهترین عملکردها این است که نگاهی بر اصول نوآوری بیندازیم. برای مثال، اگر شما به این مطلب واقف شوید که اکثر سازمانهای خلاق از طریق تیم‌های چندوظیفه ای فعالیت می کنند، شما می باید تصمیم بگیرید که این کار را در سازمان خود نیـز انجام دهید.
باوجود این، مــی توان فرض کرد که به چندین دلیل (مانند وجود حالت استبدادی در سازمان، سلسله مراتب و ساختار سازمانی)، این عمل با شکست روبرو شود. این ناکامی باید به تشویق تلاشهای نوآوری در آینده منجر شود. اگر شما بر اصول تمرکز می کردید و می دانستید که همکاری در بــروز نوآوری مهم است، سعی می کردید تا راههایی بیابید که همکاری را در جو سازمانی و فرهنگ شما امکانپذیر سازد. آگاهی از اصول زیربنایی بهره وری می تواند به سازمان کمک کند تا شایستگی خود را گسترش دهد، عاملی که از بروز تغییرات نامطلوب در سیستم‌ها یا فرهنگ به نحوی که اثر معکوس بر توانایی نوآوری سازمان داشته باشد، جلوگیری می کند.
چندین سال قبل، به عنوان بخشی از کار افراد در دانشگاه، تصمیم گرفتیم تا چارچوبی را برای اصول نوآوری ایجاد کنیم. عوامل به دست آمده برای حیات نوآوری مهم هستند، آنها با طرحی که از ما خواستـه شده بود مرتبط بود و به عنوان یک استعاره جهت ایجـاد چارچوب به کار گرفته شد. در نهایت این موارد تحت عنوان DNA نوآوری لقب گرفت. (یک ساختار عمومی، به عنوان یک استعاره و مثالی برای حیات). نتایج به صورت DNA نوآوری مطرح شد که می توان آن را از سایت WWW.THINKSMART.COM دریافت کرد.
DNA نوآوری شامل هشت جزء اساسی عمل کننده است که به عنوان زمینه فرهنگی ایفای نقش می کنند و به وسیله زمینه جهانی احاطه شده اند. عوامل عملیاتی عبارتند از:
چالش ؛ نیروی جلوبرنده نوآوری: نوآوری، طبق تعریف به معنای انجام کار به صورت متفاوت، یافتن محدوده‌های جدید و ریسک کردن است. دلیلی برای تکانهای شدید یک قایق وجود دارد، بینشی که چه کار باید انجام دهیم و یا ترس عمیقی که چیزی تغییر نکند، این یک چالش است. هرچه یک چالش بزرگتر باشد و تعهد به انجام آن از عهده ما بالاتر باشد، تلاشهای نوآوری، انرژی بیشتری می طلبد.
ما معمولاً موارد شگفت انگیزی نظیر فرودآمدن بشر بر روی کره ماه و یا طراحی نقشه ژنی انسان را به عنوان چالـــش در نظر می گیریم اما هر سازمانی می تواند چالشهای نوآوری منحصر به فرد خود را برای پیشرفت آتی مشتریان و کارکنان خود دارا باشد.
استراتژی‌ها به صورت به هم پیوسته و منسجم شکل نمی گیرد. سرمایه یک شخص، عامل مهمی در جذب مشتریان است مگر اینکه علائق آنها تغییر کند و قبا شروع به برانگیختن آنها به سوی خود کنند. بنابراین، آنها باید مسیر را عوض کنند. گزارش سالیانه ۱۹۹۶ بیان مـــی دارد که بسیاری از فرصتهای تجاری ما دارای عمر کوتاهی هستند. ما باید بسیار سریع حرکت کنیم و آنها را به کار گیریم قبل از آنکه از بین بروند و ناپدید شوند.
تمرکز بر مشتری؛ نیروی هدایت کننده نوآوری: تمامی نوآوران باید برارزش خلاقیت برای ارضای نیاز مشتری تاکید داشته باشند، از آنجایی که مشتری هم داخلی و هم خارجی است. تعامل با مشتریان و فهم نیازهای آنها یکی از بهترین راههای کشف فرصتها و قابلیتهای جدید و انگیزه برای اجرایی ساختن آنهاست.
در شرکت داتکس لوهمودا، تولیدکننده محصولات پزشکی، بخشی از فعالیتهای نوآوری تحت عنوان اکتشاف نامیده می شود. این فعالیتی است که کارکنان را تشویق می کند تا مشاهدات مکرر و منظمی از رفتار مشتریان داشته باشند. روس وارد – مدیر برنامه ریزی – توضیح می دهد هنگامی که افراد سازمان کاربرد محصولات ما را در شرایط واقعی مــــی بینند، می توانند از وضعیت هوشیاری عادی خود گامی فراتر نهند. آنها مشکل و نیازهای مشتری را به گونــــه ای جدید در مـی یابند و یاد می گیرند چگونه به راههای جدیدی بیندیشند.
خلاقیت؛ مغز نوآوری: همه چیز از یک اندیشه آغاز می شود و سازمانهای نوآور دریافته اند که اندیشه‌ها می توانند از هر جایی برخیزند. این سازمانها به جای تاکید بر مالکیت بر ایده‌ها، سعی می کنند تا نتایج را مالک شوند. روزی، در سال ۱۹۹۵، متخصصان اندیشمند در واحد اکتشافات و فرصتهای شرکت AT&T شاهد سخنرانـی روسای یک فروشــگاه بودند که مـی گفتند: چه می شد اگر هزینه رفتن (خدمات رسانی) به دوردستها برای ما هیچ بود، این امر موجب شد چندین ایده جدید در مورد آینده سرمایه گذاری بر فرصتهای فواصل دور ایجاد گردید. (امروزه این شرکت در زمینه فناوری مودم و اینترنت فعالیت می کند – م)
ارتباطات؛ شریان حیات نوآوری: جریان آزاد اطلاعات، عقاید و احساسات، شریان حیات نوآوری است. هم زیرساختهای نوآوری و هم حمایت و پشتیبـانی از آن بایستی در سازمانها به وجود آید تا جریان باز اطلاعات تقویت شود. اطلاعات به هنگام، اساس توانمندی است که امکان اخذ تصمیمات عالی را برای مدیران عملیاتی فراهم می سازد.
همکاری؛ قلب نوآوری: نوآوری یک فرایند گروهی است. غذای این فرایند تعامل اطلاعات و قدرت تیمی است. نوآوری به وسیله ساختارها و سیاستهای نامناسب و همچنین سیستم پاداش دهی که تنها به تلاشهای فردی پاداش می دهد دچار شکست می شود. شرکت IBM کد آلفا را در دسترس عموم جهانیان (تا جایی که امکان داشت) قرار داد.
این کار از طریق ایجاد وب سایتی تحت عنوان؛ کار آلفا؛ صورت گرفت. این فرایند همکاری باز، موجب شد تا ۲۰۰ متخصص فناوری یک همکاری مجازی را در سراسر دنیا ایجاد کنند و کد را ارزیابی کرده و آن را توسعه دهند و علائق بازار را مورد بررسی قرار دهند.
تکمیل؛ عضلات نوآوری: نوآوریهای جدید پروژه&am