مدیریت و برنامه ریزی

اصول مدیریت
مقدمه
ظهورسازمانهای اجتماعی وگسترش روزافزون انها یکی از خصیصه های بارز تمدن بشری است .
وبه این ترتیب وبا توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگیها و نیازهای خاص هر جامعه هر روز بر تکامل و توسعه این سازمانها افزوده می شود .بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است . یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا انجا درست قلمداد میکند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و اسایش را به بوجود اورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج ان است نه شیوه انجام ان عمل.
تعریف مدیریت
مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.
واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»

 
نظریه نقشهای مدیریتی
جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد . آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی » را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد . زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی،صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند . که شامل خرده سیستم های انسانی ، اجتماعی ، اداری ، ساختاری ، اطلاعاتی ، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است . ادریزس این چنین استدلال می کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی ، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد . مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی ،در وسط میانی ، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی ،این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود . و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند.
مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .
هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می شود .
ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .
خلاقیت مدیران
هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید . تداوم حیات سازمان ها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمان ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود .
چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟
هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابرین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها و الگو های زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکر های نو در عمل را می توان دو برابر افزایش داد.
مدیریت موفق و مؤثر
مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . « ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود۲۰الی ۳۰ درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با ۸۰ الی ۹۰ درصد توانای خود، کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسر حقوق و …. فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند ۸۰الی ۹۰درصد توانای های افراد را به کار گیرد .
چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟
برای موفق و مؤثر بودن ، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر مؤثر نیاز به توانای های فنی ، انسانی ادراکی ، طراحی و حل مسائل دارد . یک مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد. پاداش های سازمانی (اضافه حقوق ، ارتقاء و …) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد . یکی دیگر از موفقیت ، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانای های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می اورد . بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد .
برنامه ریزی
هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.

 
تعریف برنامه ریزی
برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد ».
فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی
فلسفۀبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند».
سازماندهی
انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و … پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند .

تعریف سازماندهی
سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .
انواع مختلف سازماندهی
روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی
سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .
تعریف سازمان رسمی :
در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود تعریف سازمان غیر رسمی :
دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد .
برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز»
ده اصل تغییر مدیریت
۱ – به طور مستمر و منظم به بعد انسانی توجه کنید: درهر تغییر و تبدیل قابل توجه و مهمی، حتما” باید اعضای سازمان مدنظر قرار گیرند. از مدیران جدید انتظار می رود که موجب پیشرفت، بروز تغییرات، توسعه مهارتها و تواناییها در سازمان گردند، درحالی که کارکنان در برابر این مسائل مقاومت نشان می دهند. رویارویی مدیر با این مسائل آن هم در یک محیط نامناسب که کارکنان واکنش درستی از خود نشان نمی دهند، نه تنها سرعت جریان برنامه را کاهش و روحیه را تضعیف می کند بلکه نتایج را به مخاطره می اندازد. برنامه تغییری که با فعالیت تیم رهبری شروع و با حمایت مدیران و سهامداران اصلی به پایان می رسد قطعا” بازدهی خوبی را به همراه خواهدداشت. گردآوری اطلاعات زیاد، تجزیه وتحلیل، برنامه ریزی و اجرای صحیح به اندازه طراحی مجدد سیاستها و سیستم لازم است. برنامه تغییر مدیریت باید کاملا” با مرحله برنامه ریزی و تصمیم گیری همسو گردد تا روند برنامه به صورتی بهتر و موثرتر به اجرا درآید و باید براساس ارزیابی واقعی درباره گذشته سازمان، آمادگی و ظرفیت سازمان برای پذیرش تغییر باشد.
۲ – آغاز از مراتب بالای سازمان: از آنجایی که فلسفه برنامه تغییر بدین گونه است که موجب اغتشاش در بین اعضای سازمان درهمه سطوح می گردد لذا در هنگام بروز، همه چشمها به سوی مدیرعامل و رهبران تیم دوخته خواهد شد تا از تقویت، حمایت و هدایت آنها برخوردار شوند. به منظور انگیزه دادن به اعضای سازمان و تشویق کردن آنها به بیان اظهارنظراتشان درباره برنامه تغییرات، در ابتدا رهبران خود می بایست پذیرای این نگرش جدید باشند. آنها باید با یک لحن و سبک ثابت، رفتارهای مطلوب را عنوان کنند. تیم های اجرایی که عملکرد و بازدهی شان به صورت گروهی مطلوب است برای کسب موفقیت در سازمان بهترین هستند. آنها خود را در مسیر برنامه تغییر قرار داده و مسئولیت اجرای برنامه را به عهده می گیرند. با درک کامل از فرهنگ و برنامه های تغییری که قصد معرفی آنها را دارند سعی در به الگو درآوردن آنها نیز می کنند. در یک شرکت حمل ونقل بزرگ، تیم اجرایی به منظور بهبود و گسترش بازدهی و عملکرد شرکت و کارکنانش دست به اقدام ابتکاری زد، قبل از اینکه مراتب تغییر در بخش مدیریتی مطرح گردد.
این ابتکار، صرفه جویی و پس انداز در هزینه های اولیه را به همراه داشت اما برنامه تغییر به کندی پیش می رفت زیرا کارکنان همواره درمورد دیدگاه و تعهد مدیران سازمان نسبت به برنامه تغییر پـــــرسش می کردند. اما ورود تیم رهبری به این جریان و تعهد و همسو شدن آنها با برنامه تغییر ابتکاری باعث گردید تا از سیر نزولی نتایج جلوگیری گردد.
۳ – مشارکت همه سطوح سازمان: از آنجایی که برنامه های تغییر از تعریف و شناسایی سیاستها و تعیین اهداف شروع و به طراحی و اجرای آنها می انجامد، بنابراین، بر سطوح مختلف سازمان تاثیرگذار است.
برنامه تغییر در سازمان باید ضمن معرفی رهبران در شرکت، از مشارکت همه سطوح به منظور به اجرا درآوردن برنامه تغییر نیز بهره گیرد که همان تغییر سلسله مراتب در سازمان از پایین به بالا است. در هر سطح از سازمان، کسانی که به عنوان رهبر معرفی و تربیت می شوند دیدگاه خود را باید با دیدگاه شرکت همسو گردانند و آمادگی لازم را درباره مأموریت محوله ازطرف سازمان کسب و برای اجرا و انجام برنامه تغییر، انگیزه لازم را اخذ کنند.
یک شرکت بیمه گر که همواره به دنبال کسب درآمد بود تصمیم گرفت تا عملکرد شرکت را تغییردهد و روش مشارکتی را به کار گیرد و شیوه آموزش و حمایت از همه گروهها در هر سطح از سازمان را به اجرا درآورد. در ابتدا سیاستها، دیدگاهها و اهداف توسط ۱۰ مدیر رده بالا تعیین گردید، سپس بیش از ۶۰ مدیرمیانی اصل مسئله تغییر را طراحی کردند و ۵۰۰ رهبر نیز اجرای برنامه را به عهده گرفتند. این ساختار در طول جریان برنامه تغییر به صورت ثابت باقی ماند و درنهایت موجب دو برابر شدن سوددهی شرکت بیش از میزان پیش‌بینی شده گردید. این شیوه همچنین روش بسیار مناسبی برای سازمانها است تا بتوانند رهبران موردنیاز آینده خود را شناسایی کنند.
۴ – رسمیت بخشیدن به برنامه تغییر: افراد سازمان به صورت ذاتی دارای درک و شعور هستند و خواهند پرسید که لازمه گسترش تغییر چیست؟ آیا سازمان در مسیر درست و صحیح حرکت می کنند و آیا رهبران سازمان می خواهند شخصا” تغییرات را به وجود آورند؟ در اینجا آنها برای کسب پاسخ مناسب به رهبران سازمان می نگرند. نحوه رسمیت بخشیدن رهبران به برنامه تغییر و بیان دیدگاههایشان درباره آن، فرصتهای پرارزش و گرانبهایی را برای تیم رهبری به همراه خواهد داشت تا بتوانند خود را بهتر هم با برنامه تغییر همسو سازند. برای اجرای این امر لازم است مراحل زیر صورت می پذیرد:
– بیان علت قانع کننده که چرا بروز تغییرات لازم است؛
– اثبات و ابراز اعتقاد مبنی بر موفقیت آتی سازمان و حرکت تیم رهبری به سوی اخذ موفقیت؛
– تعیین وتهیه برنامه های راهبردی جهت هدایت رفتارها و تصمیم گیریها.
سپس رهبران باید این پیام را برای مستمعان داخلی مختلف در سازمان تهیه کرده و برنامه تغییر را برای افراد توصیف کنند.
یک شرکت بسته بندی کالا که سالها با مشکل افت درآمد مواجه بود تصمیم گرفت که به طور موثری در شرکت تغییر ایجاد کند. بنابراین، برای بقای شرکت تعدیل ۳۰ درصد نیروی کار را برگزید. تیم اجرایی در جلسات متعدد، حقیقت را این گونه بیان کرد که تعدیل نیرو تنها راه ممکن برای بقای شرکت است. رهبران با پذیرفتن اصل واقعیت و کمک به کارکنان به منظور درک لزوم این تغییر قادر شدند مدیران رده بالای سازمان را نیز متقاعد سازند تا از این برنامه تغییر که بزرگترین طرح تعدیل نیرو در سابقه شرکت بود پیروی کنند.
بعداز اجرای این طرح، افراد باقیمانده در شرکت به جای اینکه دچار تضعیف روحیه گردند مصمم شدند تا نهایت تلاش خود را درجهت پیشرفت شرکت به کار بندند.
۵ – ایجاد حس مالکیت و مسئولیت پذیری: رهبرانی که مسئولیت به اجرا درآوردن برنامه تغییرات بزرگ در سازمانها را عهده دار می شوند باید تلاش زیادی در طول اجرای برنامه تغییر انجام دهند تا نیروی کار دچار کمترین میزان سرگشتگی گردند. لازمه انجام این کار بیش از یک توافق ساده مبنی بر پذیرش هدایت جریان تغییر توسط رهبران است. لازمه به اجرا درآوردن برنامه های تغییر بزرگ برای همه رهبرانی که خواستار قبولی مسئولیت اجرای برنامه تغییر در همه ابعاد هستند، این است که از حس مسئولیت پذیری بالایی برخوردار باشند. این حس مسئولیت پذیری اغلب با مشارکت افراد در شناسایی مشکلات، ارائه راه حلهای مناسب به وجود می آید و به وسیله پاداشها و محرکها تقویت می شوند. این پاداشهـــــا می تواند ملموس باشد مانند پاداشهای مالی و یا جنبه غیرمادی داشته باشد مانند ایجاد حس دوستی و اعتماد.
یک سازمان حفظ سلامتی و بهداشت که الگوی سهیم کردن کارکنان و حمایت از آنها را مدنظر قرار داده بود اولین طرحی که برای سازمان جدید خود ارائه کرد مربوط به بخش منابع انسانی بود. تیم طراحی به مدت ۶ ماه با تیم مشاوران در ارائه طرح و برنامه همکاری کردند. بعداز اتمام برنامه ریزی، زمانی که جهت اجرا به تیم اجرایی سپرده شد رهبران اجرایی در مقابل انجام برنامه تغییر، مقاومت کردند. درحالی که در ابتدا بر سر اجرای برنامه تغییر به توافق رسیده بودند اما بعد به این نتیجه رسیدند که در مرحله طراحی و برنامه ریزی به اندازه کافی مشارکت نداشته اند. بنابراین، مرحله طراحی باید اصلاح می شد و تیم اجرایی با تیم برنامه ریزی همکاری می کردند تا بیشتر با تغییراتی که لازم بود انجام گیرد، آشنا شوند. ماحصل این همکاری این بود که برنامه تغییرات به سرعت انجام شد و رهبران اجرایی کارکردن تیمی را یاد گرفتند و حس همسوشدن و یکدست شدن را آموختند، چیزی که قبلا” تجربه نکرده بودند.
۶ – مطلع کردن کارکنان: اغلب اوقات رهبران برنامه تغییر، اشتباها” بر این باورند که سایر کارکنان نیز مانند آنها درمورد علت بروز تغییرات واقف هستند. هنگامی یک برنامه تغییر موثر و مفید واقع خواهدشد که پیامهای لازم را به طور مرتب و به موقع به کارکنان اعلام کند. باید روند اطلاع رسانی درست و به موقع به کارکنان، به طور مداوم در طول جریان برنامه تغییر وجود داشته باشد و به بازخور کارکنان نیز توجه شود. گاهی اوقات برای انجام این امر لازم است که اطلاع رسانی ازطریق بیشتری صورت پذیرد.
در اواخر دهه ۱۹۹۰، «چارلز روسوتی»، رئیس اداره مالیات بر درآمد دیدگاه خود را این گونه عنوان کرد که اداره مالیات بر درآمد می‌تواند با مالیات دهندگان مثل مشتری رفتار و سازمان صرفا” خشک و مقرراتی را تبدیل به یک سازمان خدماتی درسطح جهان کند. او معتقد بود تفکر و عملکرد متفاوت بیش از ۱۰۰ هزار کارمند به چیزی بیش از سیستم اجرای برنامه تغییر نیاز دارد. رئیس اداره مالیات بردرآمد، عملکرد اطلاع رسانی در سازمان را ازطریق پست های صوتی روزانه مدیران و کارمندان ارشد، جلسات آموزش، نوارهای ویدیویی، روزنامه ها و جلساتی در ساختمان شهرداری به اجرا درآورد. اطلاع رسانی به موقع و مناسب و مداوم در رأس برنامه تغییر قرار داشت. نتیجه این امر، افزایش تعداد مالیات دهندگان از پایین ترین تعداد به بالاترین مقدار خود بود مانند تعداد مشتریان رستوران «مک دونالد» و اکثر خطوط هواپیمایی.
۷ – بررسی و ارزیابی فرهنگ: برنامه های تغییر زمانی موفق خواهدبود که مسئله فرهنگ را در هر سطح از سازمان کاملا” مهم جلوه دهد. شرکتها اغلب اشتباها” فرهنگ در سازمان را دیر موردارزیابی قرار می دهند و یا اصلا” به آن توجهی نمی کنند، درحالی که ازطریق بررسی فرهنگ در سازمان می توان به میزان آمادگی سازمان در پذیرش تغییر، زمان به صحنه آوردن مرحله مهمتر و مشکل تر برنامه تغییر، شناخت تعارضها و تعیین شناخت و تاثیر رهبران پی برد. این علائم نشاندهنده ارزشها، باورها، رفتارها اصلی و کلیدی است که می‌بایست برای حدوث یک تغییر موفق گردهم آیند.
آنها این ابزارها از قبیل دیدگاههای جدید شرکت و ایجاد زیرساختها و برنامه هایی که برای پیشبرد یک تغییر لازم است را به عنوان یک خط مشی مشترک برای طراحی فاکتورهای ضروری یک تغییر به خدمت گرفتند.
۸ – شناسایی صریح و دقیق فرهنگ: هنگامی که فرهنگ درک و شناخته شد می بایست تمامی ابعاد و جنبه های برنامه تغییر نیز موردتوجه قرار گیرد. رهبران باید فرهنگ و رفتارهای اساسی و اصولی را تصریح کنند تا بتوانند به بهترین شکل، روشهای نوین تجارت را حمایت و حفظ کنند و فرصتها را جهت به الگودرآوردن رفتارهای شایسته غنیمت شمارند و پاداشهای مناسب درخور رفتار، درنظر بگیرند. این کار، نیازمند گسترش خط مشی، تعریف و شناسایی کامل و روشن هدف نهایی یا فرهنگ دلخواه و برنامه ریزی جهت متحول شدن است.
فرهنگ یک شرکت آمیزه ای از بخش تاریخی، ارزشها و باورهای صریح و رفتارها و نگرشهای مشترک است. برنامه های تغییر می تواند مستلزم ایجاد یک فرهنگ (در شرکتهای جدید یا شرکتهای چندمالکیتی)، تلفیق فرهنگها (در ادغام و تشکیل شرکتهای بزرگ) و تقویت فرهنگها (شرکتهای قدیمی و یا شرکتهای تولیدی) باشد. باید نتیجه گرفت که همه سازمانها دارای مرکز فرهنگی هستند – جایگاهی از تفکر، فعالیت، تاثیر و نفوذ یا شناسایی هویت شخصی – که اغلب راه موثری در شروع فرهنگ تغییر است.
یک شرکت تولیدکننده کالاهای مصرفی با یک سری مارک های تجاری مهم معین کرد که واقعیت و حقیقت تجارت خواستار تمرکز بیشتر روی سودآوری و حصول منفعت نهایی است. علاوه بر طراحی مجدد استانداردها و محرکها، طراحی را ارائه کرد که موجب تغییر اصولی در فرهنگ یک سازمان می گردد و شروع تغییر از بخش بازاریابی و مرکز تاریخی شرکت است. این امر باعث شد که اشتیاق فراوان کارمندان فروش برای پذیرفتن فلسفه جدید که همانا هماهنگی فعالیتهای فروش و بازاریابی، ارائه طرحها و برنامه های محرک بود، توجیه پذیرتر باشد. می توان مشاهده کرد که توجه رهبران این فرهنگ به برنامه جدید موجب می گردد که سایر اعضای سازمان نیز به این خط مشی وارد گردند.
۹ – آمادگی برای مسائل غیرمنتظره و پیش بینی نشده: روند هیچ برنامه تغییری دقیقا” براساس طرحهای برنامه ریزی شده نخواهدبود. انسانها در برابر مسائل غیرمنتظره واکنش نشان می دهند. لازمه تغییر مدیریت موثر، مطالعه و ارزیابی مکرر و مستمر اثرات تغییر است و همچنین خواسته های اعضای سازمان و توانایی سازگاری آنها با موج بعدی تغییراست.
یک سازمان حفظ سلامتی و بهداشت آمریکایی تحت فشار رقابتی و مالی ناشی از ناتوانیش دربرابر عکس العمل به تغییرات در بخش فروش بود. بررسی نشان داد که علت این کمبود و نقصان در ساختار و نحوه اداره سازمان است. بنابراین، سازمان تصمیم گرفت عملکرد جدیدی را به اجرا درآورد. یک مدیرعامل جدید رهبری تیم را به عهده گرفت. گروه در ابتدا نسبت به این تغییر مشکوک بودند اما نهایتا” هنگامی که علت تغییر را متوجه شدند فعالیت خود را شروع کردند و از حمایت همه جانبه سازمان نیز برخوردار شدند. تدابیری جهت سرعت بخشی و توالی اجرای طرحها اتخاذ شد اما اصول اولیه و بنیادین اجرای عملکرد به صورت دست نخورده و بدون تغییر باقی ماند.
۱۰ – گفتگو با اعضای سازمان: تغییر درنهاد سازمان و در افراد می تواند بروز کند. مردم ساعات زیادی از هفته را در محل کار سپری می‌کنند. بسیاری از آنها همکارانشان را خانواده دومشان می پندارند. افراد یا تیم ها لازم است بدانند که نحوه تغییر کارشان چگونه خواهدبود و سازمان از آنها چه انتظاراتی در خلال بروز تغییرات و بعداز آن دارد. عملکرد آنها چگــــونه موردارزیابی قرار می گیرد و معنای شکست و موفقیت ازنظر آنها و اطـــــرافیانشان چیست. رهبران تیم می بایست تاحدامکان صادق و صریح باشند. مردم در برابر آنچه که می‌بینند و می شنوند واکنش نشان می دهند و خواستار مشارکت در برنامه تغییر سازمان هستند. سازمان برای کسب موفقیت در زمینه ترغیب کارکنان برای پذیرش تغییر در سازمان باید پاداشها و مزایای مشهود مانند ترفیع، قدردانی و پاداش مالی را پیشنهاد کند. در طول روند تغییر تصدیق و تشویق کارکنان نیز عمل به تعهدات سازمان را قوت می بخشد.