ارزش مديريت استراتژيك

جاذبه هر رویکرد مدیریتی، انتظار رهنمون شدن به سود بیشتر برای مؤسسه است. این، به ویژه درباره نظام مدیریت استراتژی با تأثیر عمده‌ای که بر تدوین و اجرای برنامه‌ها دارد، صادق است.
مجموعه‌ای از مطالعات انجام شده درباره سازمان‌های کسب و کار ، تأثیر فرآیندهای مدیریت استراتژیک را بر نتیجه نهایی اندازه‌گیری کرده‌اند. یکی از نخستین مطالعات عمده توسط آنسوف و همکاران در سال ۱۹۷۰ اجرا گردید.
در بررسی ۹۳ مؤسسه تولیدی آمریکایی، پژوهشگران دریافتند که برنامه ریزان رسمی که از رویکرد مدیریت استراتژیک استفاده می‌کرده‌اند، بر حسب معیارهای مالی که فروش، دارایی‌ها، قیمت فروش، درآمد هر سهم و رشد درآمد را اندازه می‌گرفت، نسبت به مؤسسات بدون برنامه‌ریزی، موفقیت بیشتری کسب نموده بودند. برنامه‌ریزان همچنین در پیش‌بینی نتیجه فعالیت‌های عمده استراتژیک دقت بیشتری داشتند.
دومین پژوهش پیشاهنگ توسط تیون و هاوس در سال ۱۹۷۰ چاپ شد که ۳۶ مؤسسه در شش صنعت مختلف را مطالعه کرده‌ بودند. انها دریافتند که برنامه‌ریزان رسمی در صنایع نفت، غذایی، دارویی،فولاد، شیمیایی و ماشین‌آلات بطور قابل ملاحظه‌ای از مؤسسات بدون برنامه در همان صنایع پیشی گرفته بودند. به علاوه، برنامه‌ریزان، عملکرد خودشان را به میزان معتنابهی بعد از پیاده‌کردن فرآیند رسمی در مقایسه با عملکرد مالی در سالهای بدون برنامه‌ریزی، بالا برده‌ بودند.
بعداً ( ۱۹۷۲) هارولد از تکرار بخشی از پژوهش تیون و هاوس درباره شرکتهای دارویی و شیمیایی گزارش داد. یافته‌های او مطالعه پیشین را تأیید کرد و در واقع نشان داد که تفاوت میان عملکرد مالی مؤسسات با برنامه‌ریزی مؤسسات بدون برنامه‌ریزی در طول زمان افزایش یافته بود.
در ۱۹۷۴ فولمر و رو ، مطالعه‌ای از تجربه مدیریت استراتژیک ۳۸۶ شرکت طی ۲ سال منتشر کردند. نویسندگان دریافتند که مؤسسات تولیدکننده کالاهای بادوام، با مدیریت استراتژیک از مؤسسات بدون مدیریت استراتژیک از مؤسسات بدون مدیریت استراتژیک مؤفق‌تر بودند. مطالعه شرکتهای تولیدکننده کالاهای مصرفی و خدمات را شامل نمی‌شدـ  احتمالاً به این دلیل که پژوهشگران، فکر می‌کردند که مدیریتی استراتژیک در این موسسات پدیده جدیدی است و نتیجه آن کاملاً روشن نشده است.
در ۱۹۷۴ شوفلر و همکاران نتیجه مطالعه‌ای طراحی شده برای اندازه‌گیری تأثیر مطالعات بازار بر سود را منتشر ساختند. این پروژ اثرات برنامه‌ریزی استراتژیک را بازده سرمایه در برمی‌گرفت. پژوهش به این نتیجه می‌رسد که بازده سرمایه بیش از اینکه تحت تأثیر سهم بازار، تراکم سرمایه وتنوع فعالیت بود. پروژه کامل که ۳۷ متغیر عملکرد را شامل می‌شد، نشان داد که تا ۸۰ درصد پیشرفت ممکن در سودآوری مؤسسه از طریق تغییر در جهت استراتژیک شرکت حاصل شده بود.
مطالعه دیگری درباره تأثیر گسترده توسط کارگر و مالیک در ۱۹۷۵ گزارش شد. پژوهش ایشان که ۹۰ شرکت آمریکایی را در پنج صنعت در برمی‌گرفت، نشان داد که عملکرد شرکتهایی که از برنامه‌ریزی استراتژیک بلندمدت استفاده می‌کردند برحسب معیارهای معمول مالی به میزان قابل توجهی بهتر از شرکتهایی بود که برنامه‌ریزی رسمی داشتند.
سرانجامدر حالی که بیشتر مطالعات، مدیریت استراتژیک را در شرکتهای بزرگ آزمون کردند، گزارشی در سال ۱۹۸۲ نشان داد که برنامه‌ریزی استراتژیک تأثیر مطلوبی عملکرد کسب و کارهای کوچک داشته است. رابینسون پس از مطالعه ۱۰۱ مؤسسه چک خرده‌فروشی خدماتی و تولیدی ظرف مدت ۳ سال ، دریافت شرکتهایی که از برنامه‌ریزی استراتژیک استفاده می‌کردند، بهبود قابل توجهی از نظر فروش، سودآوری بهره‌وری نسبت به مؤسساتی که فعالیت سیستماتیک برنامه‌ریزی نداشتند به دست آورده بودند. الگوی کلی نتیجه‌های حاصل از هفت مطالعه،‌ارزش مدیریت استراتژیک را بر اساس معیارهای مختلف مالی به روشنی نشان می‌دهد. بر پایه شواهدی که در دست است،سازمان‌هایی که رویکرد مدیریت استراتژیک را به کار می‌برند، بطور منطقی و جدی انتظار دارند که سیستم جدید، عملکرد مالی آنها را بهبود بخشد.
 
تعریف، مدیریت استراتژیک عبارت است از: مجموعه تصمیمات و فعالیتهای موجه صورت‌بندی واجرای استراتژی طراحی شده برای دستیابی به هدفهای سازمان.
این کار شامل توجه به نه حوزه پراهمیت است که شامل:
۱ـ تعیین رسالت شرکت
۲ـ تجزیه وتحلیل شرکت
۳ـ ارزیابی محیط خارجی شرکت
۴ـ تجزیه وتحلیل گزینه‌های ممکن در برابر نهادن وضعیت شرکت
۵ـ تشخیص گزینه دلخواه
۶ـ انتخاب استراتژیک مجموعه هدفهای بلندمدت و استراتژیهای اصلی لازم برای گزینه دلخواه
۷ـ تدوین هدفهای سالیانه
۸ـ اجرای تصمیمات انتخاب استراتژیک بر ااس تخصیص منابع بودجه شده با تعیین هماهنگی میان فعالیتها
۹ـ بررسی و ارزیابی موقعیت فرایند استراتژیک

ابعاد تصمیمات استراتژیک:
کدامیک از تصمیمات کسب و کار موسسه استراتژیک است . لذا سزاوار توجه مدیریت استراتژیک؟  مسائل استراتژیک معمولاً شش بعد قابل تشخیص دارند: مسائل استراتژیک به تصمیمات مدیریت مالی نیاز دارد. تصمیمات استراتژیک در آن واحد با چندبخش از عملیات مؤسسه سروکار دارند بنابراین دخالت مدیران مالی در تصمیم‌گیری ضروری است. تنها در این سطح چشم‌انداز درک و پیش‌بینی اثرات گسترده و پیامدهای آن و قدرت تصویب تخصیص منابع لازم برای اجرا وجود دارد.
ماهیت و ارزش مدیریت استراتژیک
پیچیدگی و ظرافت تصمیم‌گیری درکسب وکار، مدیریت استراتژیک را ضروری می‌سازد. مدیریت فعالیتهای متنوع و چند بعدی درونی، تنها بخشی از مسئولیتهای مدرن مدیران است. محیط بلافصل برونی مؤسسه مجموعه بعدی عوامل چالش انگیز را فرامی‌اورد. این محیط ، رقبا را هروقت که سود امکان‌پذیر به نظرآید، تأمین‌کنندگان منابعی که روز به روزکمیاب‌تر می‌شوند، سازمانهای دولتی که بر تبعیت از مقرراتی فزاینده نظارت می‌کنند و مشتریانی که خواسته‌های غالباً نامعقول‌شان باید پیش‌بینی شود را در برمی‌گیرد. محیط برونی دور نیز بر جو عمومی ولی با نفوذی که مؤسسه در آن قرار دارد تأثیر می‌گذارد این محیط شرایط اقتصادی، تغییرات اجتماعی، رجحان‌های سیاسی و پیشرفتهای فنی را دربرمی‌گیرد که همه را باید پیش‌بینی، نظارت و ارزیابی کرد و در تصمیم‌گیری سطح بالا دخالت داد. با این وجود این تأثیرها غالباً پائین‌‌تر از چهارمین عامل عمده در تصمیم‌گیری مدیریت عالی قرار می‌گیرند، که عبارت است از، هدفهای متعدد و غالباً ناپایدار صاحبان منافع مؤسسه: سهامداران، مدیران عالی،کارکنان، اجتماعات، مشتریان و کشور.
به منظور برخورد اثربخش با همه عواملی که بر توانایی شرکت در رشد سودآور ان تأثیر دارند، مدیران فزاینده‌های مدیریت استراتژیک را به گونه‌ای طراحی می‌کنند که به نظرشان وضعیت بهینه مؤسسه را در محیط رقابتی‌اش تسهیل می‌نماید. چنینی استقراری به این لحاظ امکان‌پذیر است که فرایندهای استراتژیک برآورد دقیق‌تری از تغییرات محیطی فراهم می‌کنند و برای واکنش نسبت به فشارهای داخلی یا رقابتی آمادگی بیشتری پدید می‌اورند.
از پایان جنگ دوم جهانی به این سوی، فرایندهای مدیریتی با دامنه وسیع ومقیاسی بزرگ، بویژه به عنوان عکس العمل بزرگ شدن اندازه  و تعداد مؤسسات رقیب، توسعه دخالت دولت به عنوان یک خریدار، فروشنده ، ناظم و رقیب در بازار آزاد و درگیرشدن بیشتر کسب وکار در بازرگانی بین‌المللی به شدت پیچیده شده‌اند. می‌توان گفت که عمده‌ترین پیشرفت فرایندهای مدیریت در دهه ۱۹۷۰ روی داد. «برنامه‌ریزی بلندمدت»، «مدیریت موسسات جدید»،«طرح ریزی. برنامه‌ریزی، بودجه‌بندی» و «سیاست بازرگانی»، با تأکید بیشتر بر پیش بینی محیط وملاحظات درونی و برونی در تدوین واجرای برنامه‌ها در هم تنیده شد. این رویکرد فراگیر به عنوان مدیریت استراتژیک یا برنامه‌ریزی استراتژیک شناخته می‌شود.
تعریف: مدیریت استراتژیک عبارت است از: مجموعه تصمیمات و فعالیتهای موجه صورت‌بندی و اجرای استراتژی طراحی شده برای دستیابی به هدفهای سازمان. این کار شامل توجه به نه حوزه پراهمیت است:
۱ـ تعیین رسالت شرکت، شامل بیانیه‌های کلی درباره قصد، فلسفه و هدفهای آن.
۲ـ تجزیه و تحلیل‌ شرکت به نحوی که وضعیت و توانایی‌ای درونی آن را نشان دهد.
۳ـ ارزیابی محیط خارجی شرکت بر حسب رقابت وعوامل عمومی اوضاع واحوال.
۴ـ تجزیه وتحلیل گزینه‌های ممکن که از برابرنهادن وضعیت شرکت و محیط خارجی  نمایان شده‌اند.
۵ـ تشخیص گزینه دلخواه، هنگامی که امکانات در پرتو رسالت شرکت سنجیده می‌شود.
۶ـ انتخاب استراتژیک مجموعه هدفهای بلندمدت واستراتژی‌ای اصلی لازم برای دستیابی به گزینه دلخواه.
۷ـ تدوین هدفهای سالیانه واستراتژی کوتاه‌مدت سازگار با هدفهای بلندمدت و استراتژی‌های اصلی.
۸ـ اجرای تصمیمات انتخاب استراتژیک براساس تخصیص منابع بودجه شده با تأکید بر هماهنگی میان فعالیت‌ها، کارکنان، ساختار، تکنولوژی و نظام پاداش.
۹ـ بررسی و ارزیابی موفقت فرایند استراتژیک برای استفاده در کنترل و به عنوان درون‌دادی برای تصمیمات آینده.
همچنانکه این ارائه نه مورد نشان می‌دهد، مدیریت استراتژیک، برنامه‌ریزی، راهبری، سازماندهی و کنترل تصمیمات استراتژیک و فعالیتهای کسب و کار را در برمی‌گیرد.استراتژی در نظر مدیران، به معنای برنامه های مقیاس بزرگ و آینده‌نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدفهای سازمان است. بنابراین استراتژی در واقع «برنامه‌بازی»مؤسسه است. اگر چه استراتژی همه نیازهای آینده( انسانی، مالی و مواد) را به تفصیل بیان نمی‌کند، ولی چارچوبی برای تصمیم‌گیری مدیریتی فراهم می‌سازد. استراتژی آگاهی شرکت درباره نحوه رقابت کردن. در برابر کی، کی، کجا و برای چه را نشان می‌دهد.
مسائل استراتژیک مستلزم تخصیص مقادیر زیادی از منابع شرکت است.
مسائل استراتژیک اثرات عمده‌ای بر رونق بلندمدت مؤسسه دارند.تصمیمات استراتژیک ظاهراً موسسه را برای مدت درازی معمولاً پنج سال متعهد می‌سازد با این وجود چهارچوب اثرات آن بسی فراتر از این مدت است.
مسائل استراتژیک آینده نگر هستند.
مسائل استراتژیک معمولاً پیامدهای عمده چند وظیفه‌ای یا چند کسب و کاری دارند.
مسائل استراتژیک در نظر گرفتن عوامل محیط خارجی مؤسسه را ضروری می‌سازند.
سطوح مختلف استراتژی: سلسله مراتب تصمیم‌گیری مؤسسات کسب وکار معمولاً شامل ۳ سطح است: در بالا سطح مؤسسه عمدتاً شامل اعضای هیئت مدیره، مدیرعامل و مدیران اداری است.
این گروه مسئول عملکرد مالی کل مؤسسه و دستیابی به هدفهای غیر مالی می‌باشد.
دومین رده سلسله مراتب تصمیم‌گیری سطح کسب و کار است که عمدتاً مدیران مؤسسه و کسب و کار را در بر می‌گیرد. این مدیران باید بنیان‌های عمومی مربوط به جهت‌ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدفها و استراتژی‌های ملموس وظیفه‌ای برای بخش‌های کسب و کار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند.
سومین رده، سطح وظیفه‌ای است که عمدتاً مدیران محصول ، بعد احیایی و حوزه‌های  وظیفه‌ای را در برمی‌گیرد. مسئولیت‌های آنها تدوین هدفهای سالیانه و استراتژیهای کوتاه‌مدت در زمینه تولید، عملیات، تحقیق و توسعه‌مالی و حسابداری، بازاریابی و روابط انسانی است.
رسمیت در مدیریت استراتژیک
رسمیت نظام‌های مدیریت استراتژیک در میان شرکتها کاملاً متفاوت است. منظور از رسمیت، میزان عضویت، مسؤولیتها ، اختیار و آزادی تصریح شده در تصمیم‌گیری است. این موضوع در مطالعه مدیریت استراتژیک اهمیت دارد، زیرا میزان رسمیت معمولاً با هزینه، فراگیربودن، دقت و موفقیت برنامه‌ریزی، همبستگی مثبت دارد.
چند عامل نیاز به رسمیت در مدیریت استراتژیک را تعیین می‌کنند. ترکیبی از اندازه سازمان، سبکهای مسلط مدیریت ، پیچیدگی محیط، فرآیند تولید، ماهیت مسأله‌ها و هدف نظام برنامه‌ریزی موسسه مزان مناسب رسمیت را تعیین می‌کنند.
به ویژه رسمیت غالباً با دو  عامل ارتباط دارد: اندازه و مرحله پیشرفت سازمان. روش ارزیابی موفقیت استراتژیک نیز با درجه رسمیت پیوند دارد. برخی مؤسسات به ویژه موسسات کوچک الگوی کارآفرینی دارند. آنها عمدتاً تحت کنترل یک نفرند و تعداد محدودی کالا یا خدمت تولید می‌نمایند.در این سبک ازیابی عملکرد بسیار غیررسمی، شهودی و دارای دامنه محدودی است. در سوی دیگر طیف ارزیابی بخشی از نظام برنامه‌ریزی استراتژیک چندسطحی ، فراگیر و رسمی است. این رویکرد که هنری مینتزبرگ آنرا الگوی برنامه‌ریزی می‌نامد، توسط مؤسسات بزرگی چون تگزاس اینسترومنتز و جنرال الکتریک استفاده می‌شود. مینتز برگ سبک سومی را هم به نام الگوی تطبیقی در میانه این طیف تعیین کرده است، که آن را با مؤسسات به اندازه متوسط در محیطهای نسبتاً آرام مرتبط می‌داند.
در شرکتهایی که سبک انطباق‌پذیر دارند، تشخیص و ارزیابی استراتژی های ممکن بسیار نزدیک و مرتبط به استراتژی موجود است. علی‌رغم این تعمیم‌ها، وجود سبکهای مختلف در یک سازمان غیر معمول نیست. به عنوان مثال، اکسون ممکن است الگوی کارآفرینی را در تدوین و ارزیابی استراتژی بخش انرژی خورشیدی خود به کاربرد، در حالی که بقیه شرکت سبک برنامه‌ریزی را دنبال کنند.

ویژگیهای تصمیمات مدیریت استراتژیک:
ویژگی‌های تصمیمات مدیریت استراتژیک با توجه به سطح فعالیت استراتژیک متفاوت است.

سطــح استراتژی
ویژگی    مؤسسه    کسب وکار    وظیفه‌ای
نوع    مفهومی    مختلط     عملیاتی
قابلیت اندازه‌گیری    تفاوتهای ارزشی    نیمه‌عددی    معمولا عددی
تواتر    دوره‌ای یا متفرق    دوره‌ای یا متفرق    دوره ای
قابلیت سازگاری    کم    متوسط    زیاد
ارتباط با فعالیت فعلی    ابتکاری    مختط    ضمیمه
خطر    دامنه وسیع    متوسط    کم
احتمال سود    زیاد    متوسط    کم
هزینه    زیاد    متوسط    کم
افق زمانی    بلندمدت    میان‌مدت    کوتاه‌مدت
انعطاف‌پذیری    زیاد    متوسط     کم
همکاری لازم    زیاد    متوسط    کم

رسمیت در مدیریت استراتژیک
رسمیت نظامهای مدیریت استراتژیک در میان شرکتها کاملاً متفاوت است منظور از رسمیت میزان عضویت مسئولیتها، اختیار و آزادی تصریح شده در تصمیم‌گیری است.
این موضوع در مطالعه مدیریت استراتژیک اهمیت دارد، زیرا میزان رسمیت معمولاً با هزینه، فراگیربودن وقت و موفقیت برنامه‌ریزی، همبستگی مثبت دارد.
چندعامل نیاز به رسمیت درمدیریت استراتژیک را تعیین می‌کند که ترکیبی از اندازه سازمان، سبکهای مسلط مدیریت، پیچیدگی محیط، فرایند تولید، ماهیت مسأله‌ها و هدف نظام برنامه‌ریزی مؤسسه میزان مناسب رسمیت را تعیین می‌کند.
به ویژه رسمیت غالباً با دو عامل ارتباط دارند.
اندازه و مرحله پیشرفت سازمان، روش ارزیابی موفقیت استراتژیک نیز با بودجه رسمیت پیوند دارند.
استراتژی سازان:

فرایند مطلوب مدیریت استراتژیک توسط یک تیم مدیریت استراتژیک، تدوین و نظارت می‌شود.
این تیم عمدتاً تصمیم‌گیرانی در هر سطح (موسسه، کسب و کار و وظیفه‌ای) مؤسسه را در برمی‌گیرد. مثلاً مدیرمالی اجرایی، مدیران محصول و رؤسای حوزه‌های وظیفه‌ای تیم مذبور همچنین بر درونداد دریافتی از دو نوع کارکنان پشتیبانی متکی است: کارکنان برنامه‌ریزی شرکت در صورت وجود، و مدیران و سرپرستان سطوح پایین‌تر، گروه امید داده‌های لازم برای تصمیم‌گیری استراتژیک را تأمین می‌کنند و مسئول اجرای استراتژی هستند.
نظر به اینکه تصمیمات استراتژیک چنین اثر عظیمی به مؤسسه دارند و مقادیر متنابهی از منابع سازمان شامل می‌شوند.
یک نکته نهایی لیکن پراهمیت را نیز باید درباره تصمیم‌گیران استراتژیک
بیان کرد:
رئیس یک شرکت یا مدیر عالی اجرایی بنا به تعریف نقش تعیین کننده‌ای اوایل فرایند ایفا می‌کند. این وضعیت به دلیل بسیاری مطلوب و منطقی است. وظیفه اصلی مدیر عالی اجرایی، غالباً به عنوان تعیین جهت درازمدت مؤسسه بیان می‌شود.
جریان تعامل و تکرار فرایند استراتژیک:
فرایند مدیریت استراتژیک، بعضی اوقات، اشتباها به عنوان جریانی یک طرفه از هدفها، استراتژی‌ها و تصمیمات دائمی از سطح مؤسسه به کسب و کار و از آنجا به سطح وظیفه‌ای تلقی می‌شود.در واقع این فرایند به نشست تعاملی است یعنی کارکنان مبتکر و ماهر و دانا سراسر مؤسسه را تشویق به مشارکت می‌نمایند. در حالی که فرآیند استراتژیک مطمئناً توسط مدیران عالی نظارت می‌شود. زیرا که از آنها چشم‌انداز وسیعی از شرکت و محیط آن دارند. مدیران همه سطوح فرصتهای متعددی برای مشارکت در مراحل مختلف فرایند دارند. به طور کلی تصمیمات استراتژیک معمولاً تنها پس از آزمون و خطا اتخاذ می‌شود.
ارزش مدیریت استراتژیک: منافع مالی، مزایای مدیریت استراتژیک، خطرهای مدیریت استراتژیک.

منافع مالی:
جاذبه هر رویکرد مدیریتی، انتظار رهنمون شدن به سود بیشتر برای مؤسسه است این به ویژه درباره نظام مدیریت استراتژیک با تأثیر عمده‌ای که بر تدوین و اجرای برنامه‌ها دارد، صادق است.
با مطالعاتی که تعداد زیادیاز سالهای مختلف بر روی مدیریت استراتژیک انجام دادند سرانجام در حالی که بیشتر مطالعات، مدیریت استراتژیک را در شرکتهای بزرگ آزمون کردند نشان داد که برنامه‌ریزی استراتژیک تأثیر مطلوبی بر عملکرد کسب و کارهای کوچک داشته است.
مزایای مدیریت استراتژیک:
رویکرد مدیریت استراتژیک بر تعامل مدیران همه سطوح، سلسله مراتب سازمانی در برنامه‌ریزی و اجراء تأکید دارد. در نتیجه در مدیریت استراتژیک چند پیامد رفتاری دارد که مشخصه تصمیم‌گیری مشارکتی همه هستند.
بنابراین ارزیابی دقیق صورت‌بندی استراتژی بر عملکرد سازمان به مجموعه‌ای از معیارهای سنجش غیرمالی معیارهای رفتاری به هم نیاز دارد. در واقع می‌توان گفت مدیری که برای پیشبرد جنبه‌های مثبت این پیامدهای رفتاری آموزش داده شده است. در موقعیت مناسبی برای دستیابی به انتظارات مالی مؤسسه هم قرار دارد.
خطرهای مدیریت استراتژیک:
هر مالی که دخالت در تدوین استراتژی منافع رفتاری برای شرکت‌کنندگان و مؤسسه پدید می‌آورد.
به مدیران باید برای مقابله با ۳ نوع پیامد منفی ناخواسته آموزش داده شود.
نخست اگر چه هزینه گزاف فرایند مدیریت استراتژیک بر حسب ساعات صرف شده توسط شرکت‌کنندگان به آسانی شناخته می‌شود، آثار منفی و رساندن مدیران از کار غالباً فراموش می‌شود.
مدیران باید بیاموزند که وظایف خود را از نظر زمانی تنظیم نمایند تا زمان لازم برای فعالیتهای استراتژیک فراهم شود و آثار منفی آن بر مسئولیتهای عملیاتی به حداقل رسانیده می‌شود.
دوم اگر تدوین‌کنندگان استراتژی عمیقاً درگیر اجرای آن نباشند خود می‌تواند از مسئولیت تهیه درونداد لازم فرایند تصمیم و نتیجه‌گیری متعاقب آن شانه خالی کند بنابراین باید به مدیران آستراتژی آموزش داده شود تا فرضیات خود را به توانایی عملکرد تصمیم‌گیران و فرودستان آنها محدود سازند.
سوم، به مدیران استراتژیک باید آموزش داده شود، هنگامی را که فرودستان شرکت کننده به علت عدم دستیابی به انتظاراتناامید و افسرده می‌شوند، پیش‌بینی نمایند، به آن پاسخ‌سازنده بدهند و آثار آن را به حداقل برسانند. فرودستان معمولاً فرض می‌کنندکه شرکت آنها حتی در کوچک‌ترین مراحل تدوین استراتژی ، باعث پذیرش برنامه موردنظر آنها شده و پاداششان را افزایش می‌دهد.
از سوی دیگر، آنها ممکن است، اشتباهاً نتیجه بگیرند که استفاده مدیر استراتژیک از خدمات آنها در مورد موضوعات مربوط به حوزه‌های دیگری هم کشیده شود. حساس‌کردن مدیران به این مسائل و آماده ساختن آنها با مسایل اثربخش کاهش دادن یا از میان بردن این پیامدهای منفی، توان برنامه استراتژیک را به میزان قابل توجهی افزایش می‌دهد.
 
الف: استراتژی
۱ـ تعریف و محتوای استراتژی مؤسسه:
۲ـ استراتژی را به اعتبار معنی کلمه می‌توان به سوق دادن ، گسیل داشتن ، فرستادن،بردن و پاییدن، بیان کرد. گمان می‌رود که این کلمه عطف به دانش و هنر یک ژنرال قدیمی یونانی به نام استراتگوس به کاربرده شده است. در بعضی از منابع لاتین هم استراتژی از مفهوم «استراتیوم» و به معنای راه، مسیر بیان شده است. هر دو تعریف مفاهیم مشابهی را در بردارد که این نشان می دهد صحت و اتفاق‌آرا ، را مفهوم استراتژی سالهای سال به عنوان یک مفهوم نظامی به شمار برده شده است.به بیان دیگر استراتژی یعنی تشخیص اینکه دشمن می‌تواند عملی انجام دهد یا نسبت  به ریختن یک طرح عمومی، جای دادن قوای خود در صورت لزوم هنر به حرکت درآوردن آن کاری از پیش می‌برد یانه.
اما استراتژی در معنای اقتصادی باری اولین بار از طرف به شخصیت عالی به نام «نیوس» و «مورگنسترن» که هم اقتصاددان و هم ریاضی دان بودند. به کاربرده شده است که استراتژی از جهت اقتصاد فردی بررسی نموده و سعی کردند شگردهای زیرگانه دو بازیکن را که تلاش می‌کنند برطرف مقابل برتری یابند به طور منظم و سیستماتیک بیان کنند در اینجا فرض بر این بود که بازیکنان شیوه‌های عملکرد رقیبان را به طور کامل می‌‌دانند و می‌توانند تصمیماتی که برخورداری از شیوه‌های پیروزی را حداکثر می‌کند.
برای درک بهتر مفهوم استراتژی از بعد مدیریت در اینجا دکتر تعاریف مختلف درباره موضوع بررسی را مفید می‌دانیم:
به خاطر جایگاه پراهمیت Igor Ansoff که در موضوع مدیریت استراتژیک دارد. در تعریف متفاوت از استراتژی را که از سوی او ارائه شده است در اینجا می‌آوریم:
ـ استراتژی صاف                             ـ استراتژی کلی (یا مختلط)
بنا به نظر  آنسف استراتژی صاف، یک حرکت و یا یک سری حرکتهای معین موسسه است و استراتژی کلی و یا مختلط همنشان دهنده یک قاعده تصمیم‌گیری آماری است مبنی براینکه مؤسسه در یک وضعیت معین کدام نوع از استراتژی صاف را انتخاب خواهد کرد.
با بررسی دقیق این تعاریف مشاهده می‌شود که در مورد محتوای کلی استراتژی یک درک مشترک وجود دارد ولی بعضی تفاوتها نیز درمیانشان دیده می‌شود برای مثال آنسف استراتژی را هوای از اهداف مؤسسه بررسی کرده است، بنا به نظر او استراتژی در کل روش تصمیم‌گیری با اطلاعات ناقص با وجود ریسک و نامعلومی است. در معنای دقیق‌تر طرز حرکت مشخص شده برای تحقق بخشیدن به یک هدفاست. بنابراین استراتژی را به عنوان «تجزیه و تحلیل روابط بین مؤسسه با محیط خویش تعیین مسیر و اهداف مؤسسه تثبیت فعالیتهایی که آنها را تحقق خواهد بخشید. و تنظیم دوباره سازمان با تخصیص منابع مورد نیاز» می‌توان تعریف کرد در این تعریف استراتژی به عنوان مفهومی متفکرانه است که تعیین می‌کند موسسه باید در کدام حیطه‌ا فعالیت کند به کدام اهداف با کداموسیله و ابزارها برسد و از کدام قالبهای رفتاری متابعت کند زیرا در مفهوم کلی است و سوی مؤسسه اهداف قابل سنجش و در رابطه با آنها وسایل و روشها از ویژگی تعیین کننده احساس و بنیان استراتژی به شمار آمده است. زیرا رفته رفته محیط بیرونی به گونه‌ای فزاینده تغییر می‌کند و به سبب وابستگی متقابل سازمان با محیط تغییر و انطباق سازمان را با محیط ضروری می‌سازد.
۲) اهمیت استراتژی و فواید آن برای مؤسسه:
موسسات که رکنی پویا از اجتماع هستند در داخل محیطی که متعق به انهاست زندگی می‌کنند و با آن روابطی متقابل دارند. این روباط متقابل و تعامل بین موسسه ومحیط آن یک همبستگی در میان آنرو به وجود می‌آرود.
استراتژی، قبل از هر چیز دیگر در محیطی که مدام تغییر می‌کند نامعلوم است ودرنتیجه به میزان نسبتاً زیادی که در آن عدم اطمینان وجود دارد یک سمت و سوی معینی را برای مؤسسه فراهم خواهد آورد. در این نقطه موسسه بدون استراتژی را می‌توان به یک کشتی تشبیه کرد که قطب‌نما ندارد. به همین سبب می‌تواند گفت پایه و اساس عدم موفقیت موسسات نبود استراتژی ، اشتباه بودن و با اجرای غلط آن است زیرا در شرایط نامعلومی اگر انسان استفاده مؤثر از استراتژی و یا فرایند تعیین استراتژی برای یک مؤسسه فراهم خواهد آورد به شرح زیر می‌توان خلاصه کرد:
۱ـ استراتژی قبل از هر چیز امکان ارزیابی محیط و پیش بینی آینده را می‌دهد:
۱ـ پیش‌بینی و تخمین تغییر وتحولات و شکل‌گیریهای محیط در آینده فرصت انجام آمادگی را برای موسسه در مورد اینکه چگونه رفتار خواهد کرد و چه نوع تدابیری را اتخاذ خواهد نمود فراهم می‌آورد این پیش بینی و تخیمن‌ها اطلاعاتی را که برای فعالیتهای موسسه راهنما خواهد بود فراهم می‌سازد.
۲ـ فرصت سود ارزیابی به مؤسسه می‌دهد.
۳ـ استراتژی در درون موسسه به طور یکپارچه میل به اهداف مشترک و منسجم با یکدیگر را فراهم می‌اورند.
۴ـ استراتژی و سیاستها فعالیتها را به یک مجرای معینی سوق می‌دهد و برای برنامه‌ها یک چهارچوب تشکیل می‌دهد.
۵ـ استراتژی یک قیمت تصمیم‌ها و پروژه‌های موسسه را افزایش می‌دهد.
لازم به ذکر است، درکنار تمامی این فواید استراتژی بویژه مرحله طرح‌ریزی یک هزینه قابل توجهی را ایجاب می‌کند. فعالیتهای بوجود آوردن استراتژی، سرمایه‌گذاری انسان زمان و پول را ضرورت می‌بخشد. از این جهت بیشتر اوقات نسبت به فعالیتهای استراتژیک اهمال شده و یا ضرورتی برای آن
احساس نمی شود.
این مورد بویژه از لحاظ موسسات کوچک تا حدود زیادی حایز اهمیت است . خارج از این فعالیتهایی استراتژیک در موسسات به خاطر افزایش دادن گرایشها به فعالیت بی‌خطر و منطقی و متمرکزند ساختن مستقیم مدیران بر روی اهداف تعیین شده چنانکه امکان دید فرصتهایی که بعداً پدید خواهد آمد نخواهد داد. یادآوری بعضی عملکردهای منفی آن نیز مفید است.
الف: محتوا و تاریخچه مدیریت استراتژیک:
۱) تعریف و هدف مدیریت استراتژیک:
مدیریت استراتژیکک تصمیمات و فعالیتهای یکپارچه شده در جهت توسعه استراتژیهای موثر اجرا و کنترل با ارزیابی نتایج آنهاست.
مدیریت استراتژیک فعالیتهای مربوط به سعی و کوشش‌های بررسی. تحقیق، ارزشیابی و انتخاب لازم برای برنامه‌ریزی استراتژی ، اتخاذ هرگونه تدابیر درون و برون سازمانی و به اجرا گذاشتن آن تدابیر برای انجام این استراتژی برنامه‌ریزی شده و در نهایت ارزیابی و کنترل فعالیتهای انجام شده را در برمی‌گیرد. این فعالیتها به طور خلاصه عبارتند از:
۱ـ درک و شناخت خیلی قوی محیط بیرونی و شرایط رقابت به اندازه‌ای که به موسسه مربوط می‌شود وبررسی و تحقیق قدرتی که پشت سر پویایی محیط بیرونی قرار دارد.
۲ـ به وجود آوردن استراتژی‌های تفصیلی برای ترکیبات مختلف کالا به بازار ، مشخص شدن گزینه‌ها با فشرده کردن تجزیه و تحلیلهای استراتژیک تفصیلی برای ترکیبا مختلف کالای بازار ، مشخص شدن گزینه‌ها با فشرده کردن تجزیه وتحلیلهای استراتژیک بر روی حیطه‌های استراتژیک و به ریزدرآوردن و فهرست نمودن منابع.
۳ـ‌تبدیل استراتژیهای انتخاب شده بر سیاستها و با مدیریت پروژه به برنامه‌های فعالیتی در قسمتهای وظیفه‌ای.
۴ـ تنظیم سازمان به طور ماسب با استراتژی ، توزیع فعالیتهای موسسه به واحدهای استراتژیک بازرگانی و هماهنگ کردن آنها در راه رسیدن به اهداف.
۵ـ به وجود آوردن سیستمهای برنامه‌ریزی، انگیزش و کنترل مناسب برای اجرای استراتژیها به طور مؤثر.
هدف مدیریت استراتژیک تکرار موفقیتهای گذشته نیست، بلکه هدف اصلی برآمدن از پس وضعیتهای غیر مترقبه و حل مسایل محیطی است اگر مدیریت استراتژیک با این بعد مورد بررسی واقع شود و همچنین برای اینکه موسسه را در یک محیط رقابتی تضعیف و در نتیجه مغلوب نگردیم. مدیریت استراتژیک را می‌توان به عنوان فرایند یک سری مفاهیم تحلیلی فلسفه و رویکردهای، الگوی سازماندهی و ابزارها، تفکر جدید وتوسعه فنون نیز به شمار می‌رود.
۲ـ ویژگی‌های مدیریت استراتژیک:
قبل از هر چیز باید عنوان کرد که مدیریت استراتژیک، ویژگیهایی را که مدیریت کلی داراست نیز دربرمی‌گیرد، اما متفاوت از این ویژگیها، از یک سری خصوصیات که مختص خودش است می‌توان بحث کرد. به طور متفاوت از مدیریت وظیفه‌ای ومدیریت پروژه و یا برنامه ویژگیهایی که در تشخیص مدیریت استراتژیک مورد استفاده قرار می‌گیرد عبارتند از:
۱ـ مدیریت استراتژیک قبل از هر چیز یک وظیفه مدیریت مالی (بلند پایه) است.
۲ـ مدیریت استراتژیک معطوف به آینده بوده و به هدفهای بلند مدت موسسه مربوط است.
۳ـ مدیریت استراتژیک سازمان را به صورت یک سیستم نگاه می‌کند.
۴ـ مدیریت استراتژیک، سازمانها را به صورت یک سیستم باز می‌نگرد.
۵ـ مدیریت استراتژیک، اهداف موسسه را با منافع جامعه به طور یکپارچه مورد بررسی قرار می‌دهد.
۶ـ مدیریت استراتژیک با مدیران رده پایین را راهنمایی می‌:ند.
۷ـ مدیریت استراتژیک در رابطه با توزیع بسیار موثر منابع موسس است.
۸ـ منابع و داده‌های اطلاعات مورد استفاده در تصمیم‌گیری متفاوت است.
۳ـ عناصر اصلی مدیریت استراتژیک:
الف: مدیران بلندپایه (رأس) و استراتژی‌پردازان:
اساسی‌ترین عنصر مدیریت استراتژیک،مدیران داخل موسسه است. مدیریت استراتژیک به سبب تلقی یک وظیفه مدیریت سطح بالا، دراید مسئولیت مدیران بلندپایه است. بویژه اینکه نمی توان استراتژی‌ها را به کلی از قسمتها یا واحدهای موسسه منتقل کرد. بلکه اختیار پژوهش و تجزیه و تحلیل مربوط به فرایندهای استراتژیک تنها به متخصصان مربوطه داده می‌شودو یا در این زمینه می‌توان از مشاوران استفاده کرد. در این معنا می‌توان گفت در داخل موسسه استراتژیست تنها مدیران رأس امور هستند.

مدیران بلندپایه در وهله نخست باید تست خویش را بر روی طرحهای جهت اصلی ، اهداف استراتژیها و مسائل بنیادی موسسه جمع کرده و پس از درنظر گرفتن ترجیهات وابستگی‌ها در سیستم سازمان را هدایت کرده یکی شدن فعالیتهای وظیفه‌ای را به طور یکپارچه زنده تأمین کرده و تمامی اینها را به برنامه‌ها فعالیتی متعادل تبدیل سازند.
 
 
۴ـ۱) استراتژی تغییر:
تغییر سازمانی عبارتست از فرایند تغییر شرایط فعلی سازمان در راستای افزایش اثربخشی و میزان دستیبای به اهداف سازمانی این تغییرات می‌توانند در هر بخش سازمان روی دهند. اما معمولاً در مراکز تمرکز  اختیار، سطوح مسئولیت عناصر کلیدی و ارتباطات سازمانی روی می‌دهند. می‌توان اذعان داشت که به لحاظ تکنولوژی‌های نوین فرصتهای گسترده جهانی و روند کوچکترشدن شرکتهای، تمامی سازمان‌های امروزی به نوعی با تغییر مواجه هستند.
اغلب مدیران براین باورند که سازمان‌ها برای بقاء در شرایط محیطی متغییر می‌بایست به طور مستمر تغییر کنند. مدیران که تغییرات مناسب را تشخیص می‌دهند و آنها را به طور موفقیت‌آمیز  به سازمان‌های خود پیاده کنند، منعطف‌تر و نوآورتر خواهند بود. چنین مدیرانی سرمایه های اصلی سازمان هستند.زیرا امروزه تغییر یکی از پایه‌های اساسی یک سازمان است که می‌بایست مدیریت شود.
از سوی دیگر علاوه بر تغییر درجه‌ای و از ثبات نیز پیش نیاز موفقیت بلند مرتبه و بلندمدت یک سازمان است. سازمانی که به اندازه کافی ثبات نداشته باشند یک معضل اساسی نخواهد بود. در چنین شرایطی احتمال بقاء و رشد سازمانی کاهش می‌یابد به تغییرات مستمر صرف منجر به سردرگمی و استرس کارکنان می شود.
۴ـ۱ـ۱) وجود متولی تغییر:
شاید بتوان گفت که مهمترین فاکتور در تغییر سازمانی، تعریف متولی تغییر . به عبارت دیگر شخصی از درون یا بیرون سازمان برای در دست‌گیری سرنخ ایجاد تغییرات در شرایط فعلی است.
متولی تغییرگاهی اوقات یکی از مدیران خودسازمان وگاهی اوقات به دلیل نیاز تخصصی خاص یک مشاور بیرونی است مسئولیت این شخص گاهی به وسعت تغییر فرهنگ سازمانی بزرگ بوده و گاهی به اندازه اعمال یک برنامه امنیتی جدید کوچک است.
شایان ذکر است اگر چه وی در برخی موارد مسئولیت مدیریتی ندارد اغلب به متولی تغییر، مدیر تغییر هم اطلاق می شود.
به طور کلی مدیران در تعیین متولی تغییرها باید کسی را انتخاب کنند که بیشترین تجزیه و توانایی و دانایی دو کلید این زمینه‌ها را داشته باشند. زیرا اگر متولی تغییر مناسب نباشد، پتانسیل‌های نهفته یک متغیر سودمند هیچگاه از حالت بالفعل نخواهد رسید.

۴ـ۱ـ۲) تعیین زمینه‌های تغییر:
یکی دیگر از فاکتورهای اساسی مورد توجه مدیران تعیین مواردی است که می‌بایست در سازمان تغییر کنند. بطور کلی مدیران باید تنها تغییراتی را اعمال کنند که منجر به افزایش اثربخشی سازمانی می‌شود.از سالها پیش مشخص شده است که اثربخشی سازمان حول ۳ محور اساسی می‌چرخد:
۱ـ ساختار     2ـ تکنولوژی    3ـ انسان‌ها
۴ـ۲ـ۳) تعیین نوع تغییر:
تعیین نوع تغییر ، سومین فاکتور اساسی مورد توجه مدیران در اعمال تغییرات سازمانی است . اغلب تغیرات را می‌توان در ۳ گروه ذیل دسته بندی نمود:
۱ـتغییرات ساختاری     2- تغییرات تکنولوژی     3ـ تغییر انسانی
تغییرات ساختاری به افزایش اثربخشی سازمانی ضمن تغییر کنترل‌های سازمانی مؤثر بر عملکرد اعضاء سازمان تأکید داشتند. غالباً منجر به تغییر ساختار سازمانی می شود.
تغییرات تکنولوژی بر تغییر سطو تکنولوژی موجود در سیستم مدیریت
 تأکید دارد.
از سوی دیگر فرایند تغییرات انسانی به منزله بالندگی سازمانی است. بالندگی سازمانی فرایندی است که بر تغییر اعضاء یک سازمان تأکید داشته، این تغییرات را مبنی بر ساختار تکنولوژی و سایر عناصر سازمانی طراحی می‌کند.
۴ـ۱ـ۴) شناسایی افراد متأثر از تغییر:
مدیران باید در راستای تضمین موفقیت تغییرات مورد نیاز قادر به کاهش اثرات مقاومت‌های قابل پیش‌بینی باشند. مقاومت معمولاً از طریق «چشم‌پوشی از هیجانات» «اشاعه درک واقعی» «رفتار مثبت مدیریت نسبت به تغییرات» و در نهایت اعمال تغییرات جزئی و مرحله‌ای ملایم‌تر می‌شود.
۴ـ۱ـ۵) ارزیابی تغییرات ایجاد شده:
مدیریت استراتژیک همواره با مدیریت تغییر همراه است و مانند سایراعمال مدیریتی نیازمند ارزیابی است. در مدیریت باید همواره چرخه دمینگDeming یا چرخه ppcAؤ (plan-Do-check) (اقلام اصلاحی ـــــ ارزیابی ــــــ انجام ـــــــ برنامه‌ریزی) در هر فرایند پویا وجود داشته باشد تا پس از انجام هر عمل برنامه‌ریزی شده بازخور حاصل شده پرواضح استکه اقدام اصلاحی یا بعبارت دیگر بهبود حاصل نشود مگر از طریق ارزیابی از اهداف پیروی می کند، اول آنکه باید ماهیت تغییر به نسبت اثر بخشی سازمان بررسی شود و دوم آنکه مراحل اعمال تغییر می‌بایست تجزیه وتحلیل شود.
۴ـ۵) استراتژی‌های جهانی و چند ملیتی internatianal:
مادام که یک شرکت شروع به فعالیت در خارج از کشور خود می‌کند مشارکت مرتبط با انتخاب‌های استراتژیک چند برابر می‌شود. چنین شرکتهایی تحت چهارفصل دسته‌بندی می‌شوند.
الف) شکرت هایی که تنها به صورت بین‌المللی تجارت می‌کنند.
ب) شرکتهایی که دارای حجم بالای صادرات هستند و با شرکتهای بازاریابی کشورهای مختلف کار می‌کنند.
ج) شرکتهای افراملیتی مالک شبکه‌ای از شرکتهای وابسته در سایر کشورها.
د) شرکتهای چندملیتی که محصولات خود را به بازارهای بین‌المللی عرضه می‌کنند دارای مدیریت چند ملیتی و حتی گاهی مالکیت بین‌المللی هستند.
بطور کلی چهارمحور اصلی و بازار، هزینه. دولت و رقابت هدایت کننده صنایع و خدمات به سوی جهانی شدن هستند.
۴ـ۵ـ۱) تصمیم‌گیری استراتژیک در مورد جهانی شدن:
شایان ذکر است اقتصادهای مقیاسی زمانی که هزینه‌های عملیاتی کل با برخی کمتر از نرخ افزایش حجم تولید افزایش می‌یابد معنا پیدا می‌کند. به عبارت دیگر هر چه نرخ تولید افزایش پیدا می‌کند هزینه هر واحد تولید کاهش می‌یابد و بنابراین اقتصاد‌ی‌تر است.

تعریف مدیریت استراتژیک:
می‌توان مدیریت استراتژیک را بدین گونه تعریف کرد: هنر وعلم تدوین اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه‌ای چندگانه که سازمان را قادر می‌سازد به هدف‌های بلند‌مرتبه و بلندمدت خود دست ‌یابد و پس از مدیریت استراتژیک برای کسب موفقیت سازمانی به چندین عامل تأکید می‌شود هماهنگ کردن مدیریت بازاریابی امورمالی ،‌تولید، تحقیق و توسعه و سیتم‌های اطلاعات رایانه‌ای.
 
مراحل مدیریت استراتژیک:
فرایند مدیریت استراتژیک در برگیرنده سه مرحله می‌شود:
تدوین استراتژی‌ها، اجرای استراتژی‌ها و ارزیابی استراتژی‌ها مقصود از تدوین این است که مأموریت شرکت تعیین می‌وشد. شناسایی عواملی که محیط خارجی، سازمان را تهدید می‌کند یا فرصت‌هایی را بوجود می‌آورند، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان تعیین هدف‌های بلندمدت، در نظر گرفتن استراتژی‌های گوناگون و انتخاب استراتژیهای خاص جهت ادامه فعالیت، مسأله‌هایی که در جهت تدوین استراتژی‌ها مطرح می‌شود، عبارتند از:
تعیین نوع فعالیتی که شرکت می‌خواهد به آن بپردازد فعالیتهایی که می‌خواهد از آنها خارج نشود شیوه تخصیص منابع، تصمیم‌گیری در مورد گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیت تصمیم‌گیری در مورد ورود به بازارهای بین‌الملل، تعیین اینکه با شرکت به آن است که درشرکتهای دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد و شیوه مصون ماندن از حرکات تند شرکت های رقیب که درصدد بلعیدن آن برمی‌آیند.
اجرای استراتژی‌ها ایجاب می‌کند که سازمان هدفهای سالانه در نظر بگیرد، سیاستها را تعیین کند در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه‌ای تخصیص دهد که استراتژی‌ها مستلزم توسعه فرهنگی‌ست که استراتژی‌ها را تقویت نماید.
اغلب اجرای استراتژی‌ها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می‌نامند. مقصود از اجرای استراتژی‌ها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژی‌های تدوین شده را به مرحله عمل آورند. مدیریت استراتژیک ارزیابی استراتژی‌ها آخرین مرحله به حساب می‌آید مدیران نیاز شدید دارند. که بدانند استراتژی‌های خاص و مورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمی‌شود. اصولاً ارزیابی استراتژی‌ها بدین معنی است ه باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد.
برای ارزیابی استراتژی‌ها سه فعالیت عدمه به شرح زیر انجام می‌شود:
۱ـ بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی‌های کنونی قرار گرفته‌اند.۲ـ محاسبه وسنجش عملکردها ۳ـ اقدامات اصلاحی
 

مزایای مدیریت استراتژیک:
مدیریت، استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نواور عمل کند و برای شکل دادن به اینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه به مدیریت باعث می‌شودکه سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیتهایش به گونه‌ای دراید که اعمال نفوذ نماید و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد. مالک شرکتهای کوچک، مدیران اجرائی، رؤسا و مدیران سازمان‌های انتفاعی و غیرانتفاعی متوجه منافع ناشی از مدیریت استراتژیک شده‌اند و چنین واقعیتی را پذیرفته‌اند و بدترین خطایی را که استراتژیست‌ها می‌توانند مرتکب شوند این است که تنها خودشان برنامه‌های استراتژیک را تدوین نمایند و سپس برای اجراء آنها را به مدیران عملیاتی ارائه کنند.
 
منافع مالی:
نتیجه تحقیقات نشان می‌دهد که سازمانهایی که از مدیریت استراتژیک استفاده می‌کنند سودآورترند: شرکتهایی که سیستم‌های برنامه‌ریزی آنها به گونه‌ایست که با تئوری مدیریت استراتژیک شباهت زیادی دارد معمولاً در دوره‌های بلندمدت، از نظر مالی دارای عملکرد بسیار بهتری خواهند بود.
چنین به نظر می‌رسد شرکتهایی که دارای عملکرد عالی می‌باشند، با توجه به نظاراتی که از نتایج کوتاه مدت و بلندمدت دارند تصمیماتی آگاهانه‌تر اتخاذ می‌نمایند.از سوی دیگر، اغلب شرکت‌هایی که عملکردی ضعیف دارند.به فعالیت‌هایی می‌پردازد که کوتاه‌بینانه است و به هیچ‌وجه شرایط آینده را پیش‌بینی کنند و این فعالیت‌ها بازتابی از شرایط آینده نیست.
منافع غیرمالی:
مدیریت استراتژیک علاوه براینکه به شرکتها کمک می‌کند دچار مشکلات مالی نشوند. منافع محسوس و قابل لمس دیگری هم به آنها می‌رساند، مانند افزایش آگاهی آنها از تهدیدات خارجی. درکی بهتر از استراتژیهای شرکت‌های رقیب، افزایش بهره‌وری کارکنان، کاهش مقاومت در برابر تغییرات و درکی بهتر از رابطه بین عملکرد و پاداشی که به کارکنان داده می‌شود.
مدیریت استراتژیک بر میزان توانایی‌های شرکت برای جلوگیری از بروز مسائل می‌افزاید زیرا آن باعث می‌شود که روابط متقابل بیشتری بین مدیران بخش‌ها و فواید گوناگون انجام می‌شود. 
 
تطبیق دادن ساختار با استراتژی:
به دو دلیل عمده تغییر در استراتژی سازمانی ایجاب می‌کند که ساختار سازمان تغییر یابد. نخست ساختار عللی است که شیوه تأمین هدفهای بلندمدت و سیاستها را تعیین می نماید. دومین دلیل عمده در مورد اینکه تغییر در استراتژی‌ها موجب تغییر در ساختار می‌شود این است که ساختار تعیین کننده شیوه است که منابع تخصیص خواهند بود.
اگر ساختار سازمانی بر اساس گروههایی از مشتریان گذاشته شده باشد در آن صورت منابع بر آن اساس تخصیص خواهند یافت. هنگامی که سازمان استراتژی‌های خود را تغییر می‌دهد، ساختار سازمانی موجود اثر بخشی خود را از دست می دهد.
ساختار سازمانی که از اثر بخشی لازم برخودار نباشد. دارای نشانه‌های و علامتهای زیر است:
سطوح متعدد مدیریت، تشکیل جلسه‌های بیش از حد و مشارکت تعداد زیادی از افراد در این جلسه‌ها توجه بسیار زیاد برای حل تضادهاو اختلاف‌های بین واحدها، حیطه نظارت. بسیار وسیع و رویارویی با تعداد زیادی هدف تأمین شده تغییر در ساختار می‌تواند موجب تسهیل فعالیتهایی شود که در راه اجرای استراتژی به عمل می‌آید ولی نباید انتظار داشت که تغییر او ساختار موجب پیدایش استراتژی  خوب یا بد شود، مدیران بد را به مدیران خوب تبدیل نماید یا موجب به فروش رفتن محصولات نامرغوب شود.

ساختار وظیفه‌ای:
ساختار وظیفه‌ای  از متداول‌ترین ساختارهاست. این ساختار متمرکز است، نسبت به بقیه ساده‌تر و از هفت نوع ساختار موجود از همه ارزان‌تر است. در ساختار وظیفه‌ای کارهای تخصصی و فعالیتهایی را که باید در شرکت انام شود گروه‌بندی می‌کنند. این ساختار علاوه براینکه ساده و کم هزینه است موجب بالا رفتن تخصص نیروی کار می‌شود. کارایی را بالا می برد، مسأله ایجاد یک سیستم کنترل شدید را حل می‌کند و سرانجام باعث می‌شود که تصمیمات به سرعت
اتخاذ گردند.
ازجمله کاستی‌های ساختار مذبور این است که مسئولیتها را به عهده مقامات ارشد می‌گذارد، فرصت چندان زیادی برای توسعه مسیر شغی بوجود نمی‌اورد.
ساختار بخشی:
ساختار بخشی یا غیر متمرکز دومین ساختار متداولی است که شرکت‌های امریکایی به کار می‌برند. ساختار بخش را می‌توان به یکی از ۴ روش زیر
تنظیم کرد:
بر مبنای حوزه جغرافیایی. بر مبنای محصولات یا خدمات ، برحسب مشتری یا بر حسب فرایند دو ساختار بخش فعالیت‌های تخصصی یا وظیفه‌ای به صورت متمرکز و نیز در هر یک از بخش‌ها به صورت جداگانه انجام می‌شود.
ساختار بخش دارای نقاط ضعف و قدرت بسیار روشنی است . نخست و مشابه مهتر از همه این است که مسئولیت و یا ساماندهی بسیار روشن است یعنی مدیران این واحدها مسئول فروش یا سود هستند. به هر حال ساختار بخشی بدون کاستی و نقطه ضعف نیست. شاید به چندین دلیل، مهمترین نقطه ضعف ساختار مزبور هزینه بسیار بالای آن باشد.
ساختار بخشی بر اساس محصول برای اجرای استراتژی‌هایی مناسب است که محصولات یا خدمات خاصی مورد توجه باشند.همچنین هنگامی که سازمان تنها چند نام محصول یا خدمات ارائه می‌کند. یا زمانی که محصولات یا خدمات شرکت خدمات زیادی دارند، از این ساختار استفاده می‌شود. ساختار بخشیدن شرکت می‌تواند این امکان را بدهد که کنترلی دقیق اعمال نماید و برای خطوط محصول توجهی خاص معطوف نماید ولی نیاز به مدیران ماهرتر دارد. و احتمالاً از میزان کنترل مدیریت ارشد می‌کاهد.
اگر چند مشتری عمده از اهمیت بالایی برخوردار باشند و شرکت برای هر یک از آنها اهمیت خاصی قائل شود و خدماتی عرضه کند. در آن صورت ساختار  بخشی بر اساس مشتری می تواند بسیار اثر بخش باشد و شرکت بدان وسیله استراتژی ها را به شیوه‌ای موفقیت‌امیز به اجرا در آورد.
ساختار بخشی بر اساس فرایند مشابه ساختار وظیفه‌ای است زیرا فعالیت‌ها را بر حسب شیوه‌ای که کارها انجام می‌شوند سازماندهی می‌کند ولی تفاوت عمده بین دو ساختار مزبور این است که ساختار وظیفه‌ای مسئولیت سود یا فروش را برعهده نمی‌گیرد در حالی که ساختار بخشی براساس سود یا فروش مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.
ساختار مبتنی بر واحد تجاری استراتژیک:
در ساختار مبتنی در واحد تجاری استراتژیک گروههایی از بخشهای مشابه را در واحد تجاری قرار می‌دهند تفویض اختیار می‌کنند ومسئولیت‌های هر واحد را به یک مدیر ارشد می‌سپارند و او باید به صورت مستقیم گزارش‌های خود را به مقام ارشد اجرایی شرکت بدهد.
دو نقطه ضعف ساختار مبتنی بر واحد تجار استراتژیک این است که ساختار مزبور نیاز به چند سطح اضافی مدیریت دارد . و همین امر موجب بالا رفتن هزینه‌های حقوق خواهد شد و از سوی دیگر نقش معاون رئیس برای این گروهها مبهم می‌شود.ساختار ماتریسی:
یک ساختار ماتریسی از همه ساختارهای دیگر پیچیده‌تر است زیرا این ساختار بر اساس جریانی از اختیارات و ارتباطاتی قرار دارد که به صورت افقی و عمودی جریان می‌یابند و به همین اساس ان را ماتریس می‌نامند.
برخی از نقاط قوت ساختار ماتریسی بدین گونه‌اند: هدفهای هر طرح روشن است، کانال‌های ارتباطی زیادی وجود دارند، کارگران می‌توانند به شیوه‌ای آشکار نتایج کار خود را ببینند و می‌توان به واقعی یک طرح ناموفق را تعطیل کرد.
برای اینکه یک ساختار ماتریسی اثر بخش باشد سازمان باید اقدامات زیر را به عمل آورد:
مشارکت دادن اعضای سازمان در برنامه‌ریزی ، دادن آموزش‌های لازم ، درک متقابل نقش‌ها ومسئولیت‌ها، به وجود آوردن سیستم اطلاعاتی داخلی بسیار عالی و سرانجام اطمینان و اعتماد متقابل.